Securex onderzoekt de grenzen van het nieuwe werken

Het nieuwe werken: thuis werken, flexibele werkuren, meer vrijheid. Het klinkt fantastisch in de oren van veel werknemers en werkgevers. Maar er zit een grens op dat model, horen we van Frank Vander Sijpe, directeur HR Research bij Securex Group. Een effectief HR-beleid moet resoluut inzetten op het talent, engagement en de veerkracht van de mensen. Anders komen we er nooit.

De context waarin we werken, is heel snel en heel grondig geëvolueerd. Globalisering, veranderende macro-economische omstandigheden, alom aanwezige technologie en communicatie, vergrijzing, de politieke roep om langer te werken: het zorgt er allemaal voor dat de manier waarop we ons werk willen, moeten of kunnen organiseren ontzettend sterk is veranderd. Frank Vander Sijpe, directeur HR Research bij Securex Group, weet wat dat impliceert. Zijn onderzoeksteam levert cijfers, data en achtergrondinformatie aan de medewerkers en klanten van Securex. Met zowat 1.500 werknemers is Securex een van de grootste HR-dienstverleningsgroepen van ons land.

Frank Vander Sijpe: “Het nieuwe werken dreigt een beetje een buzzwoord te worden. Maar die evoluerende context zorgt er in elk geval wel voor dat we anders moeten gaan werken. Door die nieuwe context lopen werk en privéleven meer en meer door elkaar. Je smartphone zorgt er bijvoorbeeld voor dat je altijd en overal je mail kan checken. Dat zorgt voor negatieve pavlovreacties: zodra je je telefoon hoort piepen, kom je in werkmodus.”

Goesting

Een en ander schreeuwt om een nieuwe aanpak: we moeten op zoek naar het ‘nieuwe’ nieuwe werken. “De wet kan ons wel opleggen dat we langer moeten werken, maar dat is alleen maar haalbaar als aan een aantal voorwaarden wordt voldaan. De eerste is natuurlijk een goede gezondheid, zowel op het werk als thuis. Gezondheid is en blijft ons belangrijkste kapitaal. Om mensen effectief ook langer te doen werken, is ‘goesting’ nodig. Je kan de mensen alleen maar goesting geven als je maximaal inzet op hun talenten. Talent is wat je graag doet én goed kan (of bereid bent om te leren).” Vander Sijpe gelooft daarbij niet in de volledige maakbaarheid van de mens: “We moeten eerder het kader aan de mens aanpassen dan de mens aan het kader. Het heeft geen zin om iemand te verplichten iets te doen wat hij niet graag doet of niet goed kan. Het vreet aan je energie als je een groot deel van je tijd bezig bent met iets wat je niet graag doet of niet goed kan. Op die manier zal je nooit bereid zijn om tot na je 60e aan de slag te blijven.”

Naast een maximale inzet op het talent van de werknemer pleit Securex voor extra aandacht voor zingeving. Werknemers, zowel bedienden als arbeiders, moeten zin zien in wat ze doen. Vander Sijpe verwijst naar het voorbeeld van een arbeider in een brouwerij die hele dagen moet checken of elk bierkrat wel 24 flesjes mét kroonkurk bevat. “Zijn baas heeft hem duidelijk kunnen maken dat hij de ultieme kwaliteitscontrole doet en dat hij dus een heel belangrijke taak heeft. Dat is mooi, want het geeft zin aan zijn werk. Op die manier krijg je geëngageerde werknemers.” Het is onmogelijk om mensen die repetitief werk doen zonder engagement langer dan hun 55e aan het werk te houden, betoogt Securex. Vander Sijpe: “Het engagement moet daarbij echt uit de mensen zélf komen. Vroeger stelde ik tijdens opleidingen weleens vast dat aanwezigen in slaap vielen tijdens mijn uiteenzetting. Als ik hen vroeg waarom ze naar mijn opleiding kwamen, zegden ze me dat ze dat van hun baas moesten doen. Wel: dat werkt niet. Het is heel belangrijk dat de zingeving van je werk het gevolg is van een intrinsieke, autonome motivatie.”

Naast talent en zingeving is ook veerkracht nodig om goesting in het werk te behouden. En die veerkracht is nodig bij zowel werkgever als werknemer. “Het vergt van beiden veel flexibiliteit om te praten als je in een slechte situatie zit”, zegt Vander Sijpe.

Ontsporen

Het heeft er dus alle schijn van dat het nieuwe werken – eens bejubeld als het toekomsteldorado op HR-vlak – zijn grenzen heeft bereikt. We kennen een opvallende stijging van het aantal werknemers met een burn-out. En ook het absenteïsme piekt. Mensen blijven steeds langer thuis. De situatie loopt fout, en dreigt helemaal te ontsporen. Mensen kunnen de druk niet meer aan en willen aan het werk ontsnappen, en dat op een moment dat de overheid ons wil dwingen om langer te werken. Volgens Vander Sijpe gaan we te ver omdat er “geen evenwicht meer is tussen bytes, bricks en behaviour.”

“Vooreerst de bytes: daarmee bedoelen we de technologie die onze nieuwe manier van werken optimaal moet ondersteunen. Je kan geen thuiswerk promoten als je mensen geen laptop hebben, met bijbehorend risicobeheer. En je informatieflow moet volledig gedigitaliseerd zijn, wil je niet dat mensen hele dagen met dossiers rondzeulen. Het gaat ook over de mogelijkheid om te werken op verschillende werkplekken die de werkgever heeft. Technologie moet de drager zijn van een nieuwe mobiliteit.”

Maar ook de bricks, de stenen, moeten optimaal zijn om het nieuwe werken tot een haalbare kaart te maken. Vander Sijpe: “Je kantooromgeving moet geschikt zijn om flexibel werken toe te laten. Denk daarbij aan bubbles: dat zijn kleine, afgesloten ruimtes binnen je ‘kantoortuin’ die dienen om te vergaderen of in volle concentratie te kunnen werken. Vergeet niet dat die open kantoorruimtes op zich niet per definitie productiviteitsverhogend zijn. Het is daarom belangrijk dat je als werknemer zelf moet kunnen bepalen waar je werkt en hoe je je tijd indeelt. Dat gaat dus over behaviour: de werkgever moet zijn gedrag aanpassen om zijn werknemers toe te laten meer zelf hun werkkeuzes te bepalen. Dat is een belangrijke mentaliteitswijziging, omdat je als manager vertrouwen in je mensen moet hebben: je kan ze nog moeilijk controleren. Vergeet trouwens niet dat een directe leidinggevende vaak technisch niet eens begrijpt waarmee zijn werknemers bezig zijn. Vertrouwen is hier dus cruciaal. Uit onderzoek dat wijzelf gedaan hebben, blijkt dat minder dan één op de vijf werknemers zelf kan bepalen wanneer hij werkt en waar hij werkt. Die keuzevrijheid is nochtans een essentiële manier om werkdruk te verlagen en op die manier ziektes als burn-out tegen te gaan.”

Gedrag stap 2

Maar aan dat nieuwe gedrag zijn ook beperkingen. Je werknemers vrijheid geven in de keuze hoe ze hun werk organiseren, kan veelbelovend klinken. Toch is niet iedereen blij met die vrijheid. In het gedrag moeten we dus een stap verder gaan: ‘Gedrag stap 2’. Daarbij moet het mogelijk zijn om géén gebruik te maken van die vrijheid. Vander Sijpe verwijst daarbij naar een interne regel bij Securex, waarbij mensen konden kiezen om niet langer met een prikklok te werken. Er bleven wel degelijk mensen die liever wél met die prikklok werken. Vander Sijpe: “Het risico bij zoveel vrijheid bestaat dat mensen gaan overdrijven, te veel werken, continu met het werk bezig zijn en de grens tussen hun werk en hun privéleven moeilijk kunnen maken. Het zijn vaak hogeropgeleiden, gewetensvolle, harde werkers die met die vrijheid problemen hebben. Bij hen zal je dan ook vaker burn-outs vaststellen.”

Het nieuwe werken mag dus geen heilige mantra worden, maar moet een mogelijkheid blijven, een optie die je mag nemen. Vander Sijpe: “Dit volgt een beetje een slingerbeweging, en dat is normaal. Ik ben ervan overtuigd dat het nieuwe werken niet zal verdwijnen. Het zal blijven bestaan, maar met een aantal correcties. Anders werken moét, het is mogelijk en iedereen wil het. Alleen moeten we het verstandiger aanpakken. Ik vergelijk het graag met drones of Airbnb: het zijn nieuwe, disruptieve businessmodellen die niet zullen verdwijnen. Maar er dienen wetten rond te worden ontwikkeld. Dat is ook zo bij het nieuwe werken: de wetgever moet volgen. Wat nieuwe vormen van werken betreft, hinkt de wetgever vaak achterop. Ik hoorde voormalig minister van Werk Monica De Coninck ooit zeggen hoe beperkt haar politieke manoeuvreerruimte wel was.”

Ook de vakbonden spelen hun rol in het nieuwe werken. Het is een rol die volgens Vander Sijpe niet altijd even duidelijk is. “De vakbonden nemen het op voor het collectieve belang, terwijl ik ervan overtuigd ben dat het individuele belang moet primeren.” In die zin wil hij ook komaf maken met het idee van de generaties. “Het concept van generaties is marketingprietpraat. Generaties bestaan niet. In het kader van een HR-beleid praten we veel beter over levensfasen. En het is daarbij opvallend dat die levensfasen lang niet meer aan leeftijd vasthangen.” Vroeger was het eenvoudig: je studeerde af, trouwde, kocht een huis, bouwde aan een carrière. Vandaag is die chronologie doorbroken: mensen beginnen op latere leeftijd aan kinderen, lassen een sabbatjaar in, vormen nieuw samengestelde gezinnen en organiseren hun leven op een andere manier. Zogezegde generatiegenoten kunnen onderling erg sterk van elkaar verschillen. De manier waarop we werken, volgt die nieuwe chronologie te weinig. “We moeten kijken hoe we flexibeler met ons werk kunnen omspringen om een betere match te krijgen tussen dat werk en de levensfase waarin we ons op dat moment bevinden. Ik denk bijvoorbeeld aan oudere werknemers die ik hoor verzuchten: ‘ik zou wel graag eens wat lesgeven’. Welnu, waarom zorgt de overheid er niet voor dat er makkelijke bruggetjes komen om oudere werknemers makkelijk hun expertise te laten delen?”

Om het nieuwe werken écht succesvol te maken, is dus een andere mindset nodig. Werkgever, werknemer én wetgever moeten er samen werk van maken. Essentieel is dat de werknemer goesting krijgt om te werken. Dat gaat alleen als de werkgever maximaal inspeelt op de talenten, het engagement en de veerkracht van die werknemer. En de wetgever moet van aan de zijlijn voor een ondersteunend wetgevend kader zorgen. Essentieel is een gepersonaliseerde aanpak: het werk draait rond de mens, en niet omgekeerd. Pas dan kunnen we van een ‘nieuw’ nieuw werken spreken.