Rijp voor crisismanagement

Het heeft een jaar geduurd voordat Walter Haazen de Europese verkoopafdeling van ASP Consulting had hervormd. Nu wil hij crisismanager worden.

Hij is terug in België. Nochtans was een stek in Malta, waar het hoofdkwartier van managementadviesbureau ASP Consulting ligt, een ideale biotoop voor een watersportmens als Walter Haazen. Na een jaar als chief growth officer – zeg maar chef verkoop – van de Europese groep kijkt hij nu uit naar een nieuwe uitdaging. “Ik weet niet of dat intern of extern zal zijn. Ik heb het gevoel dat ik rijp ben voor het crisismanagement. Als intern de ruimte voor vernieuwing is opgebruikt, ga ik uitkijken naar bedrijven in de dienstensector die voor veranderingen staan,” zegt Haazen.

Voorlopig vervangt Walter Haazen de afgedankte manager van het Belgische filiaal in Antwerpen. Tegelijk trekt hij nog aan de touwtjes van de vernieuwde verkoopdivisie van de hele Europese groep. “Maar dat loopt nu ongeveer vanzelf,” zegt hij. “Het is een kwestie van aan de zijlijn toe te kijken.”

Vorige zomer kreeg de Antwerpenaar als taak om de verkoopafdeling van de hele groep te hertekenen. Dat hield een herziening in van de hele strategie voor business development. “Van een clusterorganisatie met lokale verkoopaccenten evolueerden we naar een groep met een uniforme verkooplijn,” vertelt hij.

Een harde noot bleek ook het ombouwen van het verkoopteam zelf. Uiteindelijk moest 60% van de mensen in het team eruit. Een aantal kreeg een tweede roeping als consultant, maar toch moest Haazen flink wat collega’s ontslaan. “Dat is lastig, want het betekent dat er aan beide kanten iets is misgelopen,” blikt hij terug.

Een derde belangrijke agendapunt het afgelopen jaar was het coachen van het nieuwe team. “Overal ben ik met onze verkopers mee op pad gegaan,” zegt hij. “Dat heeft geholpen en nu loopt alles naar wens.” Maar het afgelopen jaar was daardoor nogal hectisch. Haazen reisde bijna 90% van zijn tijd. Dat was belastend voor het gezin. “Met een dochter van zestien jaar is het goed om meer thuis te zijn. Daarom ben ik blij dat ik nu weer vanuit Antwerpen kan opereren,” vertelt hij.

Veranderingen leiden altijd tot onverwachte ontdekkingen. “Ik heb het menselijke aspect onderschat,” blikt Haazen terug. “Structureel is het niet zo moeilijk een team op te bouwen en een nieuwe businessfilosofie uit te werken. Maar ik had verwacht dat het twee tot drie maanden zou duren eer de nieuwe machine geolied zou lopen. In werkelijkheid heeft het een vol jaar geduurd en vergde het permanente aandacht om het vertrouwen te vinden.”

En uiteraard was de huidige economische flauwte niet voorzien. Haazen: “Wij zijn financieel wel gezond, maar onze omzet is lager dan voorzien. In 2000 hadden we nog een omzet van ongeveer 6 miljoen euro, in 2001 kwam dat neer op 10 miljoen en voor dit jaar rekenen we op 8 miljoen. Je merkt dat managers gebukt gaan onder een paradox. Ze voelen de economische druk en willen graag advies, maar hebben geen budget meer om een consultant in te schakelen.”

R.B. [{ssquf}]

“Ik had het menselijke aspect onderschat.”