Revolutionair keerpunt

Bedrijfsleiders weten het nu wel : er is meer competentie nodig in de onderste regionen, minder bureaucratie in het midden en nieuwe vormen van leiderschap aan de top. Waarom stoppen ze hun organisaties dan niet in dat nieuwe jasje ? Marvin Weisbord verkent de oorzaken. En reikt oplossingen aan.

In een minutieus uitgevlooide case-study van de medische divisie van AECL, een Canadees staatsbedrijf dat zich toespitst op vreedzame toepassingen van kernergie, pakt consulent en doorgewinterd manager Marvin Weisbord uit met een frappante wijze om een koerscorrectie door te voeren. In de jaren tachtig verzeilde de afdeling in een schier hopeloze situatie. In plaats van over te gaan tot een draconische inkrimping, stelde de crisismanager voor om het personeel werkzekerheid te garanderen voor een hele poos. De reacties van de top varieerden van sceptisch tot ongelovig.

WERKZEKERHEID.

De bedrijfschirurg motiveerde zijn onorthodoxe voorstel op twee pijlers. Allereerst wilde hij de algemene verwarring en demoralisering ombuigen. Ten tweede verwees hij naar de historische blunder die Frederick Taylor maakte bij Simons Ball Bearing. Door alle aandacht te richten op de productie, had Taylor de kosten beperkt, de lonen verhoogd en de werkuren verminderd. Toen de prijs van kogellagers door de vloer zakte op de onbestendige markt, ging het bedrijf echter roemloos failliet. De crisismanager concludeert : “Als we niet tegelijk met de productie, ons ook bezighouden met afzetgebieden en strategieën, stond ons een soortgelijk vooruitzicht te wachten.” Bij AECL kwam het erop neer dat 150 overbodig geworden medewerkers niet op straat gezet werden, maar aan het werk togen om nieuwe mogelijkheden te verkennen.

Maar wie zou blijven produceren en wie zou gaan verkennen, zonder dat deze laatsten het gevoel kregen eerst aan de deur te zullen belanden als het misliep ? Hoe konden de twee verschillende vakbonden overtuigd worden ? Hoe werd zo’n ingrijpend en dringend participatief programma doelmatig gecommuniceerd naar zowel de interne als de externe klanten ? De antwoorden hierop vatten de wenken van het boek samen : ze markeren het begin van een productieve organisatie.

PROBLEEMOPLOSSING.

In een theoretisch vervolg onderscheidt de auteur drie fundamentele principes om zo’n organisatie überhaupt mogelijk te maken. Eén : werkzekerheid vormt de pijler van levensvatbare ondernemingen én persoonlijke identiteit. Verkijk u echter niet op dit principe : het herontwerpen van werkzaamheden houdt wel degelijk in dat minder mensen betere banen kunnen krijgen en meer kunnen produceren. Tegelijk met die stroomlijning moeten we echter nieuwe economische kansen creëren, zo betoogt Weisbord.

Het tweede principe : “We kunnen het ons niet veroorloven om de speciale status, de despotische stijl of het alleenrecht van deskundigen veilig te stellen voor een handjevol traditionele managers, ten koste van de motivatie, de inzet en de persoonlijke groei van 90 % van het personeelsbestand.” Kortom, de leiding moet zelf mee de verandering ondergaan en er tegelijk de kar van trekken.

Het derde principe : loyale mensen mogen niet zomaar opzijgezet worden, maar ze hebben evenmin het recht om veranderingen tegen te houden. Wie het wenst, moet dus opleiding en herscholing of desnoods een baan in een andere omgeving krijgen. Het komt er immers op aan de neuzen in dezelfde richting te keren. Alleen waar dat doel bereikt wordt en er eigenwaarde, zingeving en betrokkenheid ontstaat, is het werken nog zoet. En lonend. Besluit Weisbord : “Ik denk dat het nieuwe paradigma ooit zal worden opgevat als een revolutionair keerpunt in de geschiedenis van de mensheid van probleemoplossing door deskundigen rond 1900, naar de situatie waarin iedereen zich bezighoudt met de verbetering van hele systemen in het jaar 2000 en daarna.”

LUC DE DECKER

Marvin Weisbord, De productieve organisatie. Scriptum, 400 blz., 1495 fr.