Recept voor een dreamteam

De meeste teams die zich voor een klant buigen over een probleem, nemen zich voor om de best denkbare oplossing uit te dokteren. Maar vaak moeten ze onder externe druk hun toevlucht nemen tot een standaardoplossing. Waar loopt het mis? En hoe kunnen deze teams op het voorgenomen traject blijven?

Een auditteam van een Big Four ac-countantskantoor stort zich enthousiast op een klein project bij een fabrikant van industriële onderdelen. “Echt veel verdienen we er niet aan”, zegt projectleider Claire op de kick-offmeeting. “Maar we kunnen wel veel leren. En dat is, als je het mij vraagt, het voornaamste.” De leden van het team verdelen het werk netjes onder elkaar. Zo kunnen ze allemaal ervaring opdoen in een nieuw vakgebied. Mitch, die de klant het beste kent, stelt voor om een nieuwe trackingmethode voor de kosten van de grondstoffen toe te passen. Die nieuwe methode past uitstekend bij de manier waarop de onderdelenproducent de voorraad goederen in bewerking benadert. Iedereen is het erover eens: dit is een uitgelezen kans om het te proberen. Alles loopt gesmeerd. In het begin, althans.

Enkele weken later kondigt Claire aan dat de financieel directeur van de onderdelenproducent hen “op de hielen zit” en het doen en laten van het team zorgvuldig in de gaten houdt. Claire vermoedt dat hij zijn eigen hachelijke positie wil veiligstellen. Hij heeft de baas van Claire al een paar keer gevraagd om meer betrokken te worden bij het project. Iedereen wil het project nu graag afronden, en van nieuwe ervaringen opdoen komt er niet veel meer in huis. Sam en Rajiv, twee juniors, wisselen onderling van taak. Zo kunnen ze de delen van de audit uitvoeren waar ze het meest vertrouwd mee zijn. Mitch neemt alles eerst afzonderlijk door met Claire. Daarna raadt hij het team aan om af te stappen van zijn nieuwe trackingmethode en terug te vallen op de standaard spreadsheets. “Dit is niet het moment of de plaats om te gaan experimenteren”, besluit hij. Iedereen knikt instemmend. Wat was begonnen als een uitgelezen kans om te groeien, te vernieuwen, en de waarde van het auditkantoor voor deze klant te verhogen, is nu een standaardklus geworden.

Signalen van een verkeerde wending

Wanneer het moment om af te ronden nadert, werken teams naar een consensus toe en verliezen ze hun belangstelling voor kritieke informatie. Elk project moet natuurlijk worden afgewerkt. Op een bepaald moment proberen teams dan ook tot een besluit te komen. Maar als de druk hoog wordt, nemen minder mensen actief deel aan de gebruikelijke meetings. En als ze al deelnemen, proberen ze hun antwoorden te staven met harde, doorgaans kwantitatieve gegevens en niet met anekdotes en vergelijkingen. De teamleden werken niet langer aan nieuwe ideeën, maar gaan op zoek naar de bevestiging dat de voorstellen van hun collega’s steek houden. Ze stellen vragen als “Hoe loopt dit gewoonlijk?” of “Waar heeft dit al gewerkt?” Het enthousiasme voor innovatie en improvisatie maakt snel plaats voor strikt professionalisme, waarbij alle flanken worden afgedekt.

De teamleden hebben het gevoel dat ze nog altijd overleggen, maar in werkelijkheid willen ze graag dat iedereen zich achter de veiligste optie A schaart, en niet achter de betere optie B. Zo willen ze vaart achter het project zetten.

De signalen zijn duidelijk voor wie erop let. De mensen bevestigen optie A door meer details te vragen, in-stemmend te knikken wanneer ze die krijgen, en ze op flip-overs te noteren. Bij optie B (of C of D) gaan ze met de ogen rollen en hun smartphone nakijken. Ze ne-men geen notities en keren collega’s die alternatieven voorstellen letterlijk de rug toe. Ze maken ook stekelige opmerkingen, zoals “Als we blijven discussiëren, zijn we de hele nacht zoet”. Het gevolg is dat de deelnemers visies die niet in het programma kaderen voor zich houden. Of als ze ergens bezwaar tegen maken, binden ze snel in (“Oké, laat maar”) wanneer ze teruggefloten worden.

De baas begint zich te moeien

Ik heb een consultantteam geobserveerd terwijl het een klant uit de farmaceutische industrie adviseerde. Simon was senior manager van het team, maar Dan, die relatief nieuw was, kende de klant beter.

In de eerste drie weken van het project was er nog weinig druk. Dan had er alle vertrouwen in. Hij beantwoordde de vragen van de klant, weerlegde de mening van zijn collega’s en illustreerde zijn standpunt uitvoerig met diagrammen. De andere leden van het team versterkten zijn positie. Ze vroegen hem om hulp bij de interpretatie van analyses en gingen eerst bij hem langs voor ze op vragen antwoordden. Ook Simon legde zich neer bij het feit dat iemand anders beter op de hoogte was van de situatie.

Maar in de vierde week voerde Simons baas, Brent, die net een evaluatie achter de rug had, opeens de druk op. “Ik zit in nauwe schoentjes”, liet hij weten. Eerst had hij zich vrij afzijdig gehouden: “Ik ken geen barst van farma. Ik ben de man van de retail. Ik ben hier om te leren hoe ik de REPRA (een in-terne tool die de winstgevendheid van de detailhandel analyseerde) kan vertalen naar de wereld van de pillen.” Opeens werd het project een vehikel waarmee hij wilde aantonen dat zijn ex-pertise met kleinere retailklanten, vooral familiebedrijven, geschikt was om langdurige relaties met wereldwijde klanten in andere sectoren op te bouwen. Het project bleek zelf van cruciaal belang te zijn voor het adviesbureau, omdat de sterke relatie met de klant de laatste paar jaar wat bekoeld was.

Brent begon actiever deel te nemen aan de meetings, ook al lag zijn expertise niet in de wereld van de farma. Ook Simon liet zijn gezag steeds meer gelden en begon mensen te onderbreken. Hij deelde bevelen uit en verontschuldigde zich niet meer als hij te laat kwam. Dan begon zich steeds meer op de vlakte te houden en schikte zich naar de oudere collega’s.

Maar die dramatische ommekeer ontging Simon volledig. Toen het project was afgerond, vroegen we hem of hij bewust almaar meer taken had overgenomen. Na even denken, zei hij: “Dat ging gewoon vanzelf. Ik heb er niet echt bij stilgestaan. Het leek me logisch. En het heeft blijkbaar ook gewerkt, want niemand had bezwaar.” Maar het had niet gewerkt. Uiteindelijk maakte het team geen indruk op de klant en verloor de firma de account. Anderhalf jaar later stapte Brent op.

Wat zijn de oplossingen?

Iedereen verkiest gedeelde kennis boven unieke expertise. Die tendens, die natuurlijk is in groepen, wordt nog sterker als de prestatiedruk toeneemt. Dat is jammer, want een van de criteria waarmee klanten de kwaliteit van complexe producten of diensten beoordelen, is de mate waarin de oplossing op maat voor hen gemaakt lijkt. Of in de woorden van een projectmanager van een kantoordesignbedrijf: “Klanten die het gevoel hebben dat ze een kant-en-klare oplossing krijgen, voelen zich onbemind.”

Hoe kunt u deze situatie vermijden?

Betrek experts die de klant kennen bij het team. De teams die ik hier heb beschreven, hadden zulke mensen in hun rangen, maar dat is niet altijd het geval. Iemand in het team moet goed vertrouwd zijn met de klant. Het team heeft niet alleen technische kennis over de systemen of de strategie van de klant nodig, maar ook inzicht in zijn bedrijfscultuur, machtsstructuren, informele werkrelaties, in- dividuele voorkeuren en werkstijlen. Helaas wordt die informatie bij interne projecten al te vaak als vanzelfsprekend beschouwd.

Als niemand in de onderneming ooit al bij (of voor) de klant gewerkt heeft, is het raadzaam een medewerker van de klant zelf in de arm te nemen. Veel mensen denken dat je zo de druk alleen maar opvoert, maar niets is minder waar. Het team focust dan immers niet meer op de verantwoording van het re-sultaat, maar op de uitwerking van een oplossing op maat van de behoeften van de klant. Op die manier neemt de druk af.

Leg de bijdrage van elk teamlid vooraf vast. De beste teams houden voor elk project een verplichte kick-offmeeting, ook als de teamleden al vaak hebben samengewerkt. Collega’s die elkaar goed kennen, zijn wel eens geneigd die stap over te slaan, maar dat is fout. Uit mijn onderzoek blijkt dat zelfs mensen die heel vaak hebben samengewerkt het niet altijd eens zijn over de expertise van hun teamgenoten. Dat wordt nog versterkt door het ongeloof en de ontgoocheling wanneer blijkt dat de collega’s elkaar eigenlijk niet zo goed kennen als ze dachten.

Een ervaren consultingpartner die zulke problemen wilde vermijden, liet alle leden van het team bij de aanvang van een nieuw project een scorekaart voor de bijdrage opstellen. Daarin schatten ze de mogelijke input van alle andere teamleden op basis van hun specifieke expertise. De scorekaarten tonen de relevante expertise en vormen de basis voor de kick-offmeeting. “Ik denk dat we op die manier afstappen van wat we spontaan zouden doen”, legt de partner uit. “In plaats van ons te laten leiden door wie het meeste aanzien heeft, wie het hardst roept, wie een bekakt accent heeft of wie het meest welsprekend is, bekijken we wie wat kan.”

Ga na of iedereen effectief zijn bijdrage levert. Formele controles kunnen heel eenvoudig zijn: een evaluatie in een of twee tussenstadia, met een vergelijking tussen de verwachte en de reële bijdrage van elk teamlid. Op die manier kunnen de leden van het team inschatten of ze de experts van de klant voldoende invloed geven, of kunnen ze zich objectief afvragen of dat niet raadzaam zou zijn. Is de aard van het project veranderd? Was een bepaalde expertise minder waardevol dan eerst werd aangenomen?

Een topmanager in de financiële sector kiest voor een meer formele aanpak. “Het teamlid dat het grootste vertrouwen geniet, duid ik aan als coördinator”, legt ze uit. “Hij moet dan inschatten wat ieders mogelijkheden zijn en erop toezien dat die ook worden uitgespeeld. Als iemand in een debat wordt genegeerd, zie je dat meteen. Maar de coördinator moet ook oog hebben voor de meer subtiele manieren waarop mensen aan de zijlijn blijven staan. Dat moet de taak van één iemand zijn. Een gedeelde verantwoordelijkheid verdampt gewoonweg.”

N eem de tijd om het project weer op de sporen te krijgen. De ervaren consultingpartner verwoordt het zo: “Als we de verkeerde mensen het project naar zich toe laten trekken, of als ze ons in een richting sturen die goed is voor hen maar het belang van de klant niet dient, moeten we ze een halt toeroepen. We moeten opnieuw beginnen, de plannen omgooien en onze aanpak opnieuw bekijken. Op het moment zelf is dat pijnlijk, omdat je het gevoel hebt dat je terug naar af gaat en met middelen morst.”

De partner heeft ondervonden dat in dat herbronningsproces de occasione- le bijdrage van een buitenstaander, bijvoorbeeld iemand van de personeels- of de communicatieafdeling, onontbeerlijk kan zijn. “Als je patronen probeert te doorbreken zonder dergelijke hulp van buitenaf, neem je te veel risico”, legt hij uit. De raadgever is aanwezig op de teammeetings en spreekt met de leden afzonderlijk. Zo probeert hij te achterhalen wat er fout loopt. Daarna legt hij zijn bevindingen voor aan het volledige team. Op dat moment kunnen sommige teamleden zelfs van het project worden gehaald als hun expertise niet afgestemd is op de behoeften van de klant.

Maak unieke kennis beter aanvaardbaar voor de groep. Wie over een zeldzame expertise beschikt, kan vermijden dat hij wordt gemarginaliseerd (en mag zich daarbij niet beperken tot het ter verantwoording roepen van collega’s die niet meer naar hem luisteren). Het presenteren van gespecialiseerde informatie in een meer algemene context kan weigerachtige teamgenoten helpen om de zin en waarde van de bijdragen in te zien.

Een medewerkster in een vzw in de gezondheidszorg gebruikte die aanpak om haar kennis van de plaatselijke toestand te delen met haar nationale teamgenoten. Dat team wilde inwoners uit haar stad aanzetten om meer te bewegen. Iemand had voorgesteld ze aan te moedigen om vaker te fietsen. Dat zou nooit werken, wist de medewerkster, tenzij er op de bestaande fietspaden verlichting en bewakingscamera’s kwamen, zodat de mensen zich veiliger zouden voelen. Haar opmerkingen over de veiligheid vielen in dovemansoren. Maar toen begon het haar te dagen: ze moest het niet hebben over “systemen voor de veiligheid van fietspaden”, want dat was voor haar collega’s een ver-van-mijn-bedshow. In plaats daarvan kon ze haar voorstellen beter inkleden als “de barrières slopen die een gezond leven in de weg staan”. Ze begon in soortgelijke bewoordingen ideeën te formuleren om het gebrek aan verse groenten in de buurtwinkels aan te pakken. Op die manier hielp ze de groep haar collectieve kennis aan te passen aan de specifieke problemen.

Ik denk niet dat mensen situaties vermijden waarin er veel op het spel staat. Of zelfs dat ze de druk die met dat soort situaties gepaard gaat, proberen te verlagen. Integendeel: de kans dat ze het redden als het er echt toe doet, dat ze het best presteren wanneer ze wel degelijk het verschil kunnen maken, zet hen ertoe aan zich harder in te zetten, harder te werken en toch vol te houden. Teams die werken aan projecten die onder geen beding mogen mislukken, moeten zich bewust worden van de tegenkrachten die hun beste bedoelingen onderuit kunnen halen. Zo kunnen ze zich wapenen met de nodige tools om sterk te blijven presteren, tot het einde toe.

© 2012 Harvard Business School Publishing Corp.

Wat was begonnen als een kans om te vernieuwen en de waarde van het auditkantoor voor deze klant te verhogen, werd een standaardklus.

Als niemand in de onderneming ooit al bij (of voor) de klant gewerkt heeft, is het raadzaam een medewerker van de klant zelf in de arm te nemen.