“Ratan Tata is een visionair”

Ashutosh Sheshabalaya heft de deksels van de kookpotten in de keuken van het Indiase ondernemerschap. Wat ‘nouvelle cuisine’ lijkt, is niet altijd appetijtelijk. Dat ondervond Docpharma, na de overname door het Indiase farmabedrijf Matrix. “Tata daarentegen is een viersterrenkok.” De overname van Jaguar en Land Rover wordt nochtans met scepsis bekeken.

Ratan Tata heeft de natuurlijke eenvoud die de echte kosmopoliet kenmerkt, niet de arrogantie die afstraalt van new money. Je merkt het meteen als je met hem in de lift staat van zijn appartement in Mumbai wanneer hij zijn vijf honden uitlaat”, typeert Ashutosh Sheshabalaya de voorzitter van Tata Group, een conglomeraat van 98 bedrijven met 300.000 werknemers in 80 landen en een groepsomzet van 40 miljard dollar. Tata ís India, heeft India gebouwd. Tata is in zowat alle domeinen gestapt waar de Britse raj (koloniale administratie) bij de onafhankelijkheid van India de handen aftrok.Ratan Tata haalde dit jaar al twee keer de internationale krantenkoppen. Eerst met de presentatie in januari van de Nano, het goedkoopste autootje ter wereld, en twee weken geleden toen Tata Motors twee Britse iconen, Jaguar en Land Rover, overkocht van Ford.

Sheshabalaya’s grootvader trad op als tussenpersoon tussen de Indiase regering en de Tatagroep. Via die nauwe band kon zoon Ashutosh als eerste in zijn boek ‘Rising Elephant’ uit 2005 de komst aankondigen van de Nano en wijzen op de ruimere implicaties voor de auto-industrie.

En nu is er die ambitieuze overname van Jaguar. Een luxemerk, maar Ford verloor er de voorbije twintig jaar 10 miljard dollar aan. “Wie wil in hemelsnaam een Land Rover ‘made in India’ kopen, laat staan een Jaguar van Indiase makelij?”, pruilden krantencommentatoren.

TRENDS. Waarom zou Tata kunnen wat Ford niet kon, Jaguar winstgevend maken?

ASHUTOSH SHESHABALAYA (INDIA ADVISORY). “Bij de voorstelling van de Nano zei de chief engineer van Tata Motors: ‘Traditionele autobouwers moeten honderd jaar afschudden, maar ze kunnen hun oude gewoonten niet afleren’. De Indiërs beginnen van niets, met frisse ideeën; ze denken anders. Tata sleutelt met de Indiase ruimtevaartorganisatie aan zijn eerste waterstofauto. India heeft geen Shell, Total of ExxonMobile die op de rem gaan staan als aan andere energievormen wordt gedacht. Ford en General Motors komen tezamen aan een vijfde van de marktkapitalisatie van Tata Group. Het tijdperk van de big American players is voorbij.

“Nissan, Jaguar, Land Rover en tal van andere Angelsaksische automerken zijn trouwens al jaren afhankelijk van Incat, een dochterbedrijf van Tata dat zich bezighoudt met technisch design. Een andere Tatadochter, Cedis, doet hetzelfde voor Duitse autoconstructeurs. En Fiat heeft een strategisch partnership met Tata.”

Waar zit de toegevoegde waarde van Tata?

SHESHABALAYA. “Tata draait in essentie op informatietechnologie. De groep bestrijkt het hele gamma in auto-engineering, ze is sterk in chemie, de Taj-hotels zijn van Tata, ze zit in telecommunicatie, in consumentenproducten, in thee en zo meer. Tata is het meest gediversifieerde conglomeraat in de wereld, maar dankzij de sterke informaticasystemen is de synergie optimaal. De IT-tak (Tata Consulting Services, TCS) tekent voor een kwart van de 100 miljard dollar beurskapitalisatiewaarde van de Tata Group. Tata Motors is goed voor amper 8 %. Tata is in eerste instantie een IT-bedrijf. De achterliggende logica van de overname van Jaguar en Land Rover is dat het daar intensief zijn IT-applicaties kan toepassen. Vergeet niet dat India het enige land is waar Toyota geen Japanse onderdelen gebruikt. Omdat de Japanners vertrouwen hebben in de Indiase IT-gedreven businessprocessen.”

Ligt de redding voor Jaguar en Land Rover in een verhuizing van de productie naar India?

SHESHABALAYA. “De Britse motorenbouwer Cummins tekent in India zijn modellen voor prototypes driemaal sneller dan in de Verenigde Staten. Dat heeft te maken met de demografische piramide, waardoor je in India zowel toptalent als de hele onderliggende waaier van vaardigheden gemakkelijk kan aanboren. Dat is ook wat Tata met Jaguar en Land Rover gaat doen. Bedenk wat een impact dat zal hebben op de productie van Jaguars. Het design van de meeste auto-onderdelen zal in India gebeuren. Maar Jaguar moet zijn ‘ Britishness‘ behouden, niet alleen voor het marktaandeel in Europa en de VS, ook voor de Indiase kopers. Een in India geproduceerde Mercedes moet kwalitatief niet onderdoen voor een die uit de Daimlerfabriek van Stuttgart rolt, maar Indiërs betalen liever 60 % meer voor een Duitse Mercedes. De Indiase Mercedessen gaan naar Singapore, Rusland enzovoort. Dus neen, de productie van Jaguar wordt niet naar India verhuisd.

“Als Tata de kosten kan terugdringen via engineering en onderdelen uit India, en meer Jaguars en Land Rovers kan verkopen in Azië, dan wint iedereen. Tegen 2015 is er in India een markt voor 500.000 luxewagens, op drie miljoen in de wereld. Als Jaguar daarvan 20 % inpikt en Land Rover 50.000 exemplaren verkoopt aan het Indiase leger, is de zaak voor Tata rond. Voor Tata is deze acquisitie uiteraard ook een mogelijkheid om via de distributie- en servicenetwerken van Jaguar en Land Rover zijn eigen automerken in de markt te zetten. Maar nog belangrijker om Tata’s gooi naar Jaguar en Land Rover te begrijpen, is de rol van de In- diaas-Amerikaanse gemeenschap.”

U bedoelt: de expertise van Indiërs die uit de VS terugkeren?

SHESHABALAYA. “Niet noodzakelijk, het gaat om pienter durfkapitaal en private equity uit de VS. De Indiërs in die kringen en de leiders van de Indiase topconcerns kennen elkaar persoonlijk en zijn vertrouwd met het spel van de globalisering. Als Ratan Tata belt naar Rajat Gupta van McKinsey, belt die met Vik-ram Pandit van Citigroup, die op zijn beurt belt met Promod Haque van Norwest Venture, die even navraag doet bij Anshu Jain van Deutsche Bank of praat met Vinod Khosla van Kleiner & Co.

“Professor Kumar Bhattacharya, een intimus van Ratan Tata, is directeur van de Warwick Manufacturing Group (een in de jaren 80 door de Britse regering opgezet consortium om de Britse industriële kroonjuwelen op te peppen). Hij heeft Jaguar uit zijn coma gehaald en klaargestoomd voor Ford. Hij is een van de goeroes van lean manufacturing in de auto-industrie. En er is Mohammed Zaini, die bij Alcoa het veel lichtere aluminiumgeraamte ontwierp dat onder meer in licentie is gegeven voor de Audi A8 en de Ferrari Modena. Het is dit soort soft netwerken waarop Ratan Tata zich kan beroepen.”

Waarin verschilt Tata van andere Indiase topbedrijven?

SHESHABALAYA. “Tata is vrij uniek. Het tekende altijd al voor zowat 3 % van het bruto binnenlands product van India, omdat het meer dan andere concerns de meest professionele managers aantrok, ook buitenlandse. Tata is kosmopolitisch, meer Europees van stijl. De meeste grote Indiase zakenfamilies gingen met elkaar op de vuist en vielen uit elkaar. Tata had een langetermijnvisie. De familie Ambani heeft het conglomeraat Reliance opgesplitst, de Bajajs, de Birla’s en de Thapars hebben hun bezittingen ook grotendeels verdeeld. Maar onderschat ze niet, het zijn families die twee à drie miljard dollar waard zijn, professionals ook met strategische inzichten. Mahindra – dat loerde naar de auto-onderdelenproducent VCST uit Sint-Truiden – is meer een durver, voeten-op-de-grond, terwijl Tata visonair is. Reliance is agressief professioneel; de Hinduja’s – die interesse hadden voor de bussenbouwer Van Hool – zijn opportunisten.

Belgische bedrijven kwamen in Indiase handen. Docpharma werd al snel doorverkocht aan de Amerikaanse groep Mylan.

SHESHABALAYA. “En past nu niet meer in het plaatje van Mylan. Het is belangrijk om Indiase cowboys te onderscheiden van echte entrepreneurs. Er is een wezenlijk verschil tussen gesofistikeerde big business zoals Tata en Mahindra enerzijds en agressieve opportunisten zoals de Hinduja Group anderzijds. Ook Matrix, dat in juni 2005 Docpharma (de Leuvense fabrikant van generieke geneesmiddelen) overnam, plaats ik in die laatste categorie, samen met Suzlon dat Hansen Transmission verwierf. Dit soort cowboys heeft geen zakelijk succes als drijfveer, maar persoonlijk succes, hebzucht en geldhonger. N. Prasad van Matrix, een van de honderd rijkste Indiërs, is een verpersoonlijking van ‘new money, the brave new world of borderless finance’. Vandaag zit dat soort mensen in deze bedrijfssector omdat er wat te rapen valt, morgen in weer een andere, telkens met wisselende partnerschappen. Old money werkt anders: Tatabedrijven groeien ook door overnames om de leercurve in te korten, maar altijd in een coherente strategie.”

Is er nog toekomst voor de auto-industrie in België?

SHESHABALAYA “India is uiterst competitief. Mahindra zal wellicht Jeep kopen van Chrysler. Bajaj wil ook een spotgoedkope auto bouwen en doet dat samen met Renault. Europeanen moeten inderdaad samengaan met de rivalen van Tata. Of met Reva, dat een elektrisch wagentje maakt voor 5000 euro. Waarom zou België niet het distributiecentrum worden voor Reva?

“Elk Indiaas IT-conglomeraat is groot geworden door samenwerking met een buitenlandse megagroep. De subprimecrisis vormt voor Europa het uitgelezen moment om te kijken naar gesofistikeerde investeringsvehikels, gericht op het bijstaan van Indiase bedrijven om zich in Europa te vestigen. Europa heeft een strategisch voordeel: van de tien belangrijkste banken zijn er zes Europees. Het duurt nog vijftien jaar voor India een bank heeft die kan wedijveren met UBS, Barclays, HSBC, Deutsche Bank of Fortis/ABN Amro. Dat is een troef, omdat ‘finance’ de voeding is voor India’s groei.” (T)

trends.be

– Importeer creativiteit uit Delhi en Mumbai (10 maart 2005)

– De Indiase tycoons komen eraan (16 maart 2006)

Door Erik Bruyland