Verschijnt een CEO in zakenbladen en krijgt hij niets dan lof van analisten? Verdedigt hij dure opties door te verwijzen naar het puike aandeelhoudersrendement en de sterke omzet? En lanceert hij continu hoge winstverwachtingen? Dan leidt hij misschien een frauduleus bedrijf. En is hij een psychopaat. Aldus de Nederlandse managementprofessor Kees Cools.
Tilburg (Nederland)
Er zijn parallellen tussen de affaire-Lernout & Haus- pie (L&H) en ons eigenste Ahold-dossier,” weet Kees Cools, professor corporate finance aan de Universiteit van Groningen. “Beide bedrijven hadden chief executive officers met sterallures en vrienden in de hoogste kringen. Die toplui hadden vooral oog voor resultaten op de korte termijn. Ze leefden in de wolken, verloren hun greep op de werkelijkheid. Allerlei trucjes duwden het aandeel de hoogte in onder het mom van shareholder value. Koersmanipulatie heet dat.”
Cools, die ook executive advisor van The Boston Consulting Group is, maakte een studie genaamd Het dilemma van de succesvolle CEO – Hoe hebzucht en ego ondernemingen kunnen vernietigen, en welke lessen we daaruit moeten trekken. Binnenkort wordt zijn onderzoek in boekvorm gegoten. Cools vergeleek 25 ondernemingen die getroffen werden door een ernstige fraude (zoals L&H, Ahold, Enron en Parmalat) met evenveel correcte bedrijven.
Kenmerk 1: Snelle opgang
Het meest in het oog springende kenmerk van probleembedrijven in spe is een pijlsnelle opgang. In de jaren voor de fraude hebben ze systematisch een beter aandeelhoudersrendement (waardevermeerdering plus dividend) en een hogere omzet dan andere bedrijven.
Soms verhullen prachtige cijfers een probleem. De drang naar groei leidt er soms toe dat CEO’s – voor er sprake is van fraude – onverantwoorde risico’s nemen. De professor wijst erop dat prognoses gemiddeld 2,5 keer te hoog liggen. Cools: “De CEO gelooft stilaan de eigen sprookjes. En om scherpe prognoses te halen, neemt hij hogere risico’s. De interne druk neemt toe om steeds betere cijfers te toveren en die desnoods wat bij te kleuren.”
Het kortetermijndenken noopt tot irrationeel gedrag. De topman moet scoren. Cools verwijst naar de psychologische analyse die ook Insead-professor Manfred Kets de Vries hanteert: “Een succesvolle CEO dankt succes vooral aan zijn ambities en minder aan zijn kwaliteiten. Een sterke persoonlijkheid en het geloof in eigen kunnen zijn noodzakelijk om de top te bereiken. Zonder de narcistische drang naar zelfbevestiging blijf je een subtopper, maar hetzelfde narcisme kan een onderneming naar de afgrond drijven.”
Executive searcher Frank Schelstraete (Schelstraete & Desmedt) gaat voor een stuk mee in de redenering, maar verwerpt de link met fraude. “Het hoofdmotief van de narcist is niet geld,” aldus Schelstraete. “Hij wil niet geliefd zijn, noch de slimste of de rijkste, maar hij wil bewonderd worden. In crisismomenten of bij kritiek van buitenaf zal de narcistische leider niet een extern doel nastreven, maar zichzelf als ideaal zien.”
Kenmerk 2: Buitensporige opties
Volgens Cools is het etaleren van rijkdom als maatstaf voor succes typisch voor CEO’s die fraude plegen. “Als miljoenen euro’s aan opties op het spel staan en je hebt bovendien het karakter van een zonnekoning – denk aan Jo Lernout en Pol Haus- pie -, bega je sneller fraude dan Jan Modaal.”
Een overdreven variabele vergoeding is volgens de professor het smeermiddel van fraude. Zo hebben CEO’s van frauderende ondernemingen negenmaal meer opties of warrants dan collega’s van even grote sectorgenoten. In 2000 was hun totale pakket aan opties gemiddeld 172 miljoen dollar waard. “Het variabele loon is de motor die de CEO van een frauderend bedrijf doet draaien,” aldus Cools. “De extreem hoge verloning bij betere winstcijfers maakt hem hebzuchtig. En hebzucht maakt blind.”
Ook Evert-Jan Lammers, forensic auditor van het Instituut Financieel Onderzoek, verwijst naar omzetbonussen en aandelenopties als de oorzaak van grote fraudeschandalen. Maar ze zijn ook belangrijk voor succes. “Variabele lonen zijn niet vies of eng,” redeneert hij, “als je ze beleidsmatig toepast. Zo komen klantentevredenheid en -trouw op als indicatoren voor een beloning, naast de klassieke componenten zoals omzet en winst. Belangrijk is ook dat aandelenopties pas na enkele jaren mogen worden uitgeoefend.”
Erik Bomans, partner bij het juridische adviesbureau Deminor: “Met opties verliest de CEO niets als de koers daalt, en alles als hij stijgt. Zijn credo: desnoods 100 % risico nemen om de koers omhoog te stuwen. Betaal de CEO daarom beter uit in aandelen die pas op termijn verkocht mogen worden. Dan loopt hij hetzelfde risico als elke aandeelhouder.”
Kenmerk 3: Ego
Wat doen CEO’s met dat geld? Hecht zo’n veelverdiener nog belang aan 100.000 euro extra in zijn loonzakje? Een verkeerde vraag, meent Cools. “Geld is relatief,” weet hij. “Wat telt, is scoren tegenover de buurman. Eén van de graadmeters bij ons is de lijst van de best verdienende Nederlanders, die het zakenblad Quote publiceert. Noteert een CEO in het lijstje te laag, dan eist hij een compensatie van de aandeelhouders.”
Frank Schelstraete, zelf psychoanalyticus van vorming, zoekt een oorzaak in de theorieën van Sigmund Freud en Jacques Lacan. “Een mens verlangt niet wat hij nodig heeft, niet wat nobel is of waard om na te streven. Hij heeft de neiging te verlangen naar wat de ander verlangt. Mimetische drift heet dat.”
Als die drift uitbreidt, treedt iedereen met iedereen in competitie. L&H is daar volgens Schelstraete het schoolvoorbeeld van. “Alles is gewettigd. Niemand ziet nog graten in creatieve oplossingen. Kritische stemmen worden niet gehoord. Dat was het klimaat bij L&H op het toppunt van hun crisis. Op momenten van succes wou iedereen op de eerste rij zitten. Een groot deel van de economische gemeenschap was erbij betrokken. Tegelijk was er een klimaat van extreme geldzucht bij de belegger.”
Ook Lammers zoekt de diepere oorzaak. Hij verwijst naar Robert Hare, auteur van Snakes in suits. Die schat dat 1 % van de bevolking psychopaat is, maar dat dit segment relatief grote schade aanricht. Psychopaten vind je namelijk vooral in functies waar ze anderen kunnen controleren: het bedrijfsleven, de juridische wereld, de politiek en de journalistiek. Lammers: “Er zijn treffende gelijkenissen tussen de klinische psychopaat en de succesvolle manager. Niet alleen de narcistische kenmerken van frauderende topmanagers spelen een rol. De afwezigheid van een geweten is minstens zo belangrijk.”
Kenmerk 4: Reputatiedrang
Reputatiedrang is volgens Cools een typische karaktertrek van potentiële fraudeurs. Hij vlooide zakentijdschriften uit op artikels over CEO’s, en bekeek in welke mate de journalisten positief over hen schreven. Blijkt dat de toplui van ondernemingen waar later fraude wordt gepleegd, driemaal meer aandacht (vooral positieve) van de pers krijgen. “Dat bewijst twee dingen. Eén: sommige CEO’s laten hun ego graag strelen. Twee: de journalisten doen hun werk niet.”
Erik Bomans: “Stel je voor: toen we in de periode van rozengeur en maneschijn kritische vragen stelden over de Koreaanse constructies van L&H, werden we apart genomen door journalisten met de vraag of dat nu echt wel moest, zo’n mooi bedrijf afkraken. De Belgische pers verloor – met uitzondering van Trends, toegegeven – zijn kritische taak uit het oog. Ook analisten redeneren soms dat een onderneming in orde is, als de aandelen maar stijgen.”
Ter illustratie: volgens Cools’ onderzoek kregen negen op tien bedrijven waar later fraude werd ontdekt, een positieve rating van de beursanalisten. Als er dan toch kritische vragen worden gesteld, reageren de CEO’s venijnig. Symptomatisch was het antwoord van de L&H-top dat “er niets verkeerd aan is om slim te zijn” op kritische vragen tijdens een persconferentie in september 2000. Cees van der Hoeven, de gewezen CEO van Ahold, snoerde iedereen de mond met de opmerking dat hij het bedrijf al vijf jaar winst had opgeleverd. Wie doet het beter, was de standaardrepliek. Cools: “Succes als bewijs van hun grote gelijk. Daarom spreekt niemand, interne medewerkers, noch journalisten of analisten, hen tegen.”
Ook bestuursleden hebben soms te veel respect voor succesvolle CEO’s. Voor de professor zijn corporate-governancestructuren volstrekt onvoldoende. Cools: “Ondernemingen die ten onder gaan in een fraudedossier, hebben meestal structuren die de toets van een transparant bedrijf doorstaan. Maar eigenlijk doen de CEO’s gewoon hun zin.”
Lammers vreest ook dat corporate governance soms “een panacee” is. “Maar zonder zulke structuren is het helemaal onmogelijk om greep op de zaak te krijgen”. Hij stelt dat bestuurders niet alleen moeten kunnen ingrijpen wanneer nodig, maar het ook moeten durven. “Maar er is niets moeilijker dan ingrijpen in het beleid van een succesvolle, sterke topmanager,” zegt hij. “En hoe onderscheid je trouwens een psychopatische CEO van een gewone succesvolle manager?”
Hans Brockmans
“Ondernemingen die ten onder gaan in een fraudedossier, hebben meestal transparante structuren. Maar de CEO’s doen gewoon hun zin.”
In 2000 waren de opties van CEO’s van frauderende ondernemingen gemiddeld 172 miljoen dollar waard.
“Geld is relatief. Wat telt, is scoren tegenover de buurman.”
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier