Met innovatie en flexibiliteit bijt Pralibel in de verzadigde Belgische pralinemarkt. De producent uit Vichte laat zich niet intimideren door de iconische luxemerken, en verkoopt ook onder eigen naam.
Concessiehouders van het pralinemerk Pralibel krijgen voortaan twee dagen opleiding in de onlangs geopende flagshipstore van het merk. Die winkel ligt niet op de Brusselse Zavel die met de chocoladewinkels van onder meer Neuhaus, Godiva, Marcolini en Wittamer een chocoladeplein geworden is, maar aan de Vichtsesteenweg, op een boogscheut van het hoofdkantoor van het bedrijf uit het West-Vlaamse Vichte.
Het vlaggenschip is strak ingericht, met oranje en bruin als dominante kleuren. Elke concessiehouder moet zich aan de richtlijnen houden voor interieur, verlichting en opstelling als hij een winkel opent. De kroonluchter, grote kader en elegante stoel zijn drie retro-elementen die je niet alleen in de Belgische winkels in Bouillon, Tongeren, Adinkerke en Vichte vindt, maar ook in Frankrijk (twaalf winkels en een op Réunion), in Nederland (twee winkels) en in de winkels in het Verenigd Koninkrijk, Duitsland, Zweden, Marokko en de deze maand geopende shop in Tunesië.
Het bedrijf wil binnen de vijf jaar 50 nieuwe Pralibel Belgian Chocolatier-winkels openen in binnen- en buitenland, ongeveer tien per jaar. Pralibel verkoopt pralines onder zijn eigen merknaam in 24 eigen winkels en in de landen waar het geen eigen winkels heeft via multimerkenzaken. Het bedrijf exporteert in totaal naar meer dan 40 landen, onder meer naar China en de VS.
De overgrote meerderheid van de pralines die het bedrijf maakt in zijn fabriek in Vichte, wordt evenwel onder private label verkocht, bijvoorbeeld onder het merk Devlaeminck bij een Franse distributeur. De Pralibel-winkels zijn goed voor een tiende van de 10,4 miljoen omzet die Pralibel in 2012 haalde. “We willen dat aandeel naar 25 procent brengen”, zegt CEO Paul Sulmon.
Flexibel franchisesysteem
Tot 2007 was Pralibel een typisch privatelabelbedrijf dat semi-artisanale pralines — industrieel gemaakt, maar met een artisanale afwerking — maakte voor supermarktketens. “In een centenbusiness als de onze, waarin de kostprijs een grote rol speelt, ben je daardoor sterk afhankelijk van je klanten”, zegt exportmanager Yves Goemaere.
Pralibel besloot toen het roer om te gooien. Het West-Vlaamse bedrijf werkte in samenwerking met een gespecialiseerd bureau het merk Pralibel uit, met een duidelijk merkbeeld en waarden. De eerste winkel volgens het nieuwe concept opende in 2007 zijn deuren in Bouillon.
Hoe overtuigt Pralibel franchisenemers om voor zijn concept te kiezen in plaats van voor dat van een bekend chocolademerk? “We werken met een open, flexibel concept, waarbij we duidelijke richtlijnen geven, maar niet alles invullen”, zegt Sulmon. “Merken als Neuhaus, Godiva of Leonidas zeggen voor elke vierkante meter hoe de winkel er moet uitzien. Iemand die zijn eigen toets wil, kan terecht bij ons concept.”
Concessiehouders bij Pralibel kunnen een derde van de winkel vullen met niet-pralineproducten van hetzelfde kwaliteitsniveau, bijvoorbeeld confiserie, koffie of thee. “Bij sommige merken staan de concessiehouders veel winst af. Bij Pralibel-winkels is dat niet het geval. Wij werken ook met een minimumprijs zodat de concessiehouder zelf zijn prijs kan bepalen.” De pralines van Pralibel zijn duurder dan die van privatelabelmerken, maar iets goedkoper dan Neuhaus of Godiva.
Minder verzadigde Franse markt
Pralibel beschouwt de Benelux en Frankrijk als zijn thuismarkten. Alleen in die markten ligt de focus op Pralibel-winkels. In andere landen liggen de pralines ook in winkels van derden. Dat er toch Pralibel-winkels zijn in landen als Zweden of het Verenigd Koninkrijk komt door toevallige opportuniteiten. Het is opvallend dat Pralibel zich sterker richt op de Franse dan op de Belgische markt.
Als je landen als Marokko en Tunesië, die tot de Franse invloedsfeer worden gerekend erbij telt, zijn er al vijftien winkels in de Franse markt tegen vier in België. “België is de moeilijkste markt omdat er al zo veel winkels en merken zijn”, zegt Sulmon. “De rentabiliteit is hier lager door de lage prijs van chocoladeproducten en het is moeilijk winkels over te nemen. In Frankrijk is de markt minder verzadigd.” Het is met andere woorden moeilijker om hier goede locaties en partners te vinden dan in Frankrijk.
De concessiehouder moet bovendien kapitaalkrachtig genoeg zijn om de winkel in te richten en hij wordt gescreend op zijn verkooptalent. Pralibel zoekt concessiehouders op franchisebeurzen en door gebruik van de internettool AdWords (Google) om potentiële concessiehouders naar zijn website te leiden.
Innovatieve verleiding
“Een klant die bij ons op bezoek komt, vertrekt drie uur later al met de eerste prototypes”, zegt Sulmon over de privatelabelklanten die voor het gros van de omzet zorgen. Flexibiliteit en snelheid zijn het handelsmerk, want Pralibel is vaak duurder dan zijn privatelabelconcurrenten. Het bedrijf rekent op zijn voortdurende innovaties om nieuwe klanten binnen te halen.
De pralinemaker experimenteert met de smaken en vormen van de pralines zelf: het ontwikkelt steviapralines en won op de Keulse vakbeurs ISM in 2011 een bronzen medaille voor dessertpralines met een doorzichtige folie. Door die folie zijn de verschillende lagen van de praline zichtbaar. Ook met de verpakking wordt er geïnnoveerd. Zo bedacht het een grote, platte vierkante doos waar elke praline in zijn vakje ligt als alternatief voor de klassieke ballotin. “Die grote geschenkdozen verkopen vlot tijdens de eindejaarsperiode”, zegt Goemaere.
Bijna failliet
Dat het Pralibel nu voor de wind gaat is een half mirakel, zegt Sulmon. De landbouwingenieur (U Gent) en doctor in de chemie, werkte eerst als hoofd ontwikkeling en afdelingshoofd van enkele industriële bedrijven voor hij op zijn 33ste besliste zijn eigen zaak uit te bouwen. In 1993 nam hij met Pralibel nv, met financiële ruggensteun van familieleden en externe partners, de kleine chocoladefabriek R. Deleu uit Hulste over. Deleu bleek een uitstekende chocolatier, maar een slechte manager.
“Hoe harder we werkten, hoe meer geld we verloren. Het was een bedrijf dat zo goed als failliet was: financieel een zware dobber met veel schulden. Het ene na het andere lijk viel uit de kast.” Sulmon verkocht zijn huis en zijn auto, investeerde al zijn spaarcenten en maakte zelfs ‘s nachts pralines. “Pas na drie jaar begon de omzet te stijgen en het verlies te dalen. Na vijf jaar draaiden we break-even. Tussen 1993 en 2000 hebben we geen frank winst gemaakt.”
Het eerste wat Sulmon deed na de overname in 1993 was investeren in nieuwe machines. Daardoor kon Pralibel snel van product wisselen en rap leveren. Het bedrijf kan tot meer dan 40 verschillende pralines per dag produceren. De focus op flexibiliteit en snelheid was dus meteen vanaf de overname in 1993 in het bedrijf aanwezig. Na de moeilijke beginjaren, verhuisde Pralibel in 1999 naar een nieuwe, moderne chocoladefabriek in Vichte, die ondertussen 15.000 vierkante meter groot is. De keuze voor kwaliteit en innovatie begon zich toen te vertalen in het behalen van kwaliteitscertificaten en prijzen en in groei. Het bedrijf was bijvoorbeeld Trends Gazelle in 2005.
Pralibel moest zich daarna omvormen van productiebedrijf tot marketingbedrijf. Terwijl het gestaag winkels opent, wacht de marketeers de taak om het merk bekend te maken bij het grote publiek. “We werken vooral met de sociale media en lokale promoties, waarbij we veel aandacht besteden aan seizoensthema’s”, zegt Yves Goemaere. “Nationale campagnes zijn er niet. Die worden pas interessant als we 25 winkels hebben in België.”
BENNY DEBRUYNE
“België is de moeilijkste markt omdat er al zo veel winkels en merken zijn”
Paul Sulmon, Pralibel
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier