Plots beseft de ondernemer dat duur vastgoed overbodig wordt”

Bedrijven hebben geen nood aan grootse kantoren in de hoofdstad, wel aan flexibele werkruimtes in kleinere steden. Daar speelt Regus op in. CEO Mark Dixon startte 21 jaar geleden in Brussel met kantoorverhuur. Nu is Regus een wereldleider met meer dan een miljard pond omzet.

Mark Dixon, de Britse CEO van Regus, loopt deze week verbijsterd rond op de Mipim-vastgoedbeurs in Cannes, op enkele kilometers van zijn stulpje in Monaco. “In het congrescentrum bulkt het van presentaties van dure gebouwen voor hoofdkantoren, liefst in de hoofdstad”, zegt de 51-jarige Brit. “Maar dat concept loopt op zijn laatste benen. Bedrijfsleiders willen de prijs van hun gebouwen naar beneden, liefst door te huren. Over tien jaar krijgen de promotoren dat soort producten aan de straatstenen niet meer kwijt.”

Regus is wereldleider als verhuurder van vergaderruimtes en kantoren. Na vaste huurkantoren, willen veel klanten een nog flexibeler systeem. Dat laat medewerkers toe om overal ter wereld voor een bepaalde tijd een werkplek te huren met een kaart.

Dixon is een entrepreneur die in 1988 zijn hotdogbedrijf verkocht voor 0,8 miljoen pond en een jaar later zijn eerste Regus-kantoor opende in Brussel. Regus telt vandaag meer dan 1000 zakencentra in 78 landen. Regus’ omzet haalde in 2008 voor het eerst de grens van een miljard pond (15 procent bedrijfswinst), een kwart meer dan in 2007. De nieuwe cijfers van het beursgenoteerde bedrijf worden binnenkort bekendgemaakt. Een indicatie is de daling van de omzet in het laatst bekende kwartaal (oktober 2009) met 9,5 procent.

“De klant opteert voor goedkopere huurformules en kortetermijncontracten. Dat is de negatieve kant van de crisis. Alles wat een onderneming flexibeler maakt, zoals ons virtuele kantoor, is gewild en verkoopt beter. Slechts zo kunnen onze klanten snel reageren op plotse verbeteringen of verslechteringen. Daar kunnen we mee leven. Deze crisis is op termijn een goede zaak.”

TRENDS. De crisis is een goede zaak, hoezo?

MARK DIXON (CEO REGUS). “Dit is een erg interessant moment. Recessies zijn voor ondernemers het moment van de grote schoonmaak. Als het goed gaat, hebben ze daar minder tijd en zin in. Nu moet hun balans lean and mean ogen. De focus is gericht op de kosten. Bij uitstek is dat vastgoed. Plots beseffen ondernemers dat de helft van hun werkplaatsen leeg is, omdat hun personeel elders werkt, ziek of op vakantie is.

“Een CEO kan 60 procent op zijn vastgoedkosten besparen door de flexibele werkplek. Ettelijke bedrijfsadviseurs zeggen hen dat ook. Het concept thuiswerken brengt de onderneming niet alleen geld op, maar helpt bovendien het milieu en de motivatie van de werknemer. Die verliest geen uren in de file en kan flexibeler werken. Zeker vandaag is zo’n concept haalbaar, omdat je bij wijze van spreken overal je computer kunt aansluiten en via IT verbonden wordt met collega’s.

“Ook nieuw is het idee dat alle activiteiten van een bedrijf niet per se plaatsvinden in een hoofdkantoor in de dure hoofdstad. Bedrijven zien het nut in om hun werknemers in meestal goedkopere kantoren ver van de hoofdzetel te laten werken.”

Komt er een ontstedelijking?

DIXON. “Klopt. Personen onder de dertig wonen liever in de steden, maar families met kinderen zijn niet graag vastgekluisterd aan de dure of kleine stadswoning. Zij opteren liever voor kleine steden. De auto dreef de mensen naar de steden. Het internet maakt van de lokale economieën het centrum van de leefwereld. Net daarom investeert Regus consequent in kleinere centra. In Nederland zijn we actief in 35 kleinere steden. In België in negen. Dat is het begin.”

Verliezen bedrijfsleiders de controle niet over medewerkers die thuis of ver van de hoofdzetel hun ding doen?

DIXON. “De CEO die zijn werknemers aan de werkvloer vastbindt, leeft in de twintigste eeuw. Dit is het traditionele ik moet mijn werknemers zien-concept. Een manager die zo denkt, wil zijn personeelsleden trouwens meestal alleen zien, niet met hen praten, laat staan naar hen luisteren. Op termijn vind je geen jonge werknemers meer, omdat die betutteling verwensen.

“De controle is trouwens niet weg. Uiteraard moet één en ander anders begeleid worden met managementby output, een betere planning en een degelijk humanresourcesbeleid. Alleen goede managers zijn in staat met dit concept te werken, want het veronderstelt een fundamenteel wederzijds respect. Er zullen nieuwe regels zijn, zoals: geen pyama’s tijdens het werken. Met onze kaarten en via onlinediensten kan ook de werklast worden gemeten. Die zorgen er trouwens niet alleen voor dat de werknemers werken, maar ook dat ze op gepaste tijden rusten.

“Het hoofdkantoor zal zeer klein zijn en alleen dienen voor face-to-facecontacten en gefocuste netwerken, in een tempo dat nodig is. En uiteraard zijn er beperkte momenten dat men er aanwezig moet zijn. Het is niet de bedoeling dat de werknemer een kluizenaar wordt in zijn eigen huis.”

Dringt het concept stilaan door?

DIXON. “We staan pas aan het begin. Veel ondernemingen zijn ermee bezig, maar zeggen er liever niets over. Logisch. Want pioniers maken beginnersfouten. Het is te vroeg om al van een grote trend te spreken. Maar zelf ervaren we de voorbije zes, negen maanden dat er zeer fundamenteel wordt nagedacht over het nieuwe concept.”

Wordt Regus veel gekopieerd?

DIXON. “Jawel. Er wordt veel geïnvesteerd in ons segment. We werken immers in een groeiende industrie. Ons voordeel is dat we het al twintig jaar doen en het voor veel concurrenten nog nieuw is.

“Voorts zijn er de vastgoedbeheerders, tegelijk onze partners en concurrenten. Dikwijls roepen ze ons binnen als klant. Ze willen geen kleine operationele en flexibele eenheden beheren. Bij hen draait het om vastgoed, bij ons om diensten.

“Niemand van de concurrenten biedt trouwens ons totaalpakket. De catering, IT, telefonie, printing, secretariaats- en koeriersdiensten doen we zelf of via derden. Het dienstenpakket wordt steeds groter, waardoor we goedkoper inhuren. Er is trouwens een fundamentele omslag bezig. Vier tot vijf jaar geleden waren we een kantoorverhuurbedrijf. Nu is dat vastgoedaspect slechts goed voor een kwart van onze business. We hebben een half miljoen klanten. Twee derde heeft geen eigen kantoor. De klanten bleven, maar gaan anders tewerk. Hun medewerkers werken met kaarten als ze een kantoor nodig hebben, komen en gaan van stad tot stad, zonder de nood aan die ene vaste stek. Net omdat we groot zijn, kunnen we de klanten dan ook veel flexibeler bijstaan met zo’n 170.000 werkplekken in 78 landen.”

Uw globale aanwezigheid laat u ook toe er de temperatuur te meten. Hoe staat de wereld ervoor?

DIXON. “Stilaan komen we uit de vriesperiode. Zo hoopvol was ik zes maanden geleden niet gestemd. Het is niet overal even koud. Zuid-Amerika, bijvoorbeeld, herpakt zich. In tegenstelling tot Europa weet de bevolking er met zo’n crisis om te gaan. Ze is enorm weerbaar. Ook China en India zullen het snel beter doen. In het Midden-Oosten beleven Saudi-Arabië, Libanon en Egypte stilaan een renaissance. In Europa is het te vroeg voor conclusies. Het slechte nieuws is de sterke euro. Het goede nieuws de ene handelszone, die klappen opvangt. De VS en het Verenigd Koninkrijk moeten nog een lange weg afleggen. De recessie is nog niet over, maar – hout vasthouden – het einde komt in zicht. Ik kan niet vooruitlopen op onze eigen cijfers. Maar we deden het goed. Gelukkig hebben we een ijzersterke balans, die klappen opvangt.

“Dit is de diepste recessie sinds 1929. Toen veranderde de economie grondig. Naast de economische cyclus – die ondernemers wel aankunnen – is er een structurele verandering door het veranderende financiële landschap. De derde grote kwestie – zeker in Europa – is of de verdwenen jobs ooit terugkomen.

“De laatste wereldcrisis was ook de tijd van innovatie. Vergeet niet dat er in de jaren twintig meer start-ups dan ooit waren. Ook nu gebeurt dat in landen als het Verenigd Koninkrijk. Onze eigen cijfers tonen dat aan omdat veel starters onze variabele vastgoedkosten appreciëren. Mensen worden werkloos of hun job is minder interessant, en ze beslissen op eigen benen te staan.”

U bent ook het ondernemende type. U sloeg op uw zestiende de schooldeur achter u dicht. Een aanrader voor jongeren?

DIXON. “Neen, ik heb het mijn eigen kinderen afgeraden. Mijn vader heeft jaren niet tegen me gepraat. De man was ingenieur en dat zegt genoeg. Hij kon het gewoon niet begrijpen. Het grote probleem: in mijn familie is er geen enkele ondernemer. Ik heb het met mijn eigen handen geleerd, ondernemen met vallen en opstaan. Mijn eerste sandwichzaak was trouwens zo’n flop, die ik financieel bijna niet overleefde.”

Hoe schat u als kenner van België de ondernemerszin van zijn inwoners in?

DIXON. “Door de administratieve regelgeving – die ik ook heb ondergaan – is er weinig ondernemersanimo. Er zijn wel families met ondernemers, maar die blijven zeldzaam. Belgen stappen liefst recht van de univ naar een bank of de overheid. Starters zijn noodzakelijk voor de economische overleving als een land. Als die niet opstaan, verdwijnt elke job in de crisis voor eeuwig.

“Dat neemt niet weg dat er in België fantastische ondernemers rondlopen, met een open geest voor andere culturen. België is ook perfect geografisch gepositioneerd. Dat was ook voor mij een voordeel bij de start.”

Hoe kwam u uitgerekend in Brussel terecht?

DIXON. “Ik had gelezen dat het vastgoed in Washington DC door de overheidsgebouwen zo goed als risicovrij was in tijden van recessie. Het leek me dus een goed idee om, vlak voor een vastgoedcrisis die ik verwachtte en die er ook kwam, in Brussel appartementen te renoveren en te verkopen. Mijn niche waren de secretaressen, een vergeten groep. Iedereen verkoopt liever huizen aan bazen. Een kantoortje in Brussel vinden, duurde me net iets te lang. Het leek of makelaars niet geïnteresseerd waren in starters. Ik was een maatje te klein. Wel, dacht ik, dan start ik zelf met een zaak die dit wel doet. En Regus was geboren.

“Via makelaar JLW vond ik een gebouw in de Louizalaan. Mijn eerste businessplan begrootte elk jaar een Regus-kantoor in een andere Europese hoofdstad. Ik gooide het plan na zes maanden in de vuilbak omdat het tien keer sneller moest. Vooral startende bedrijven zoals Toshiba en Bell South wilden de markt rustig uittesten op een flexibele manier. Ze wilden een klein kantoor en variabele kosten voor het secretariaat.”

Waarom ging iemand met een eigenzinnig karakter als het uwe met zijn bedrijf naar de beurs, waar externe aandeelhouders u het leven lastig kunnen maken?

DIXON. “Simpel: nood aan middelen. Ik heb het zeven jaar uitgezongen met mijn eigen geld. Maar ik ging in op een bod van de venture capitalists van UBS, later gevolgd door een filiaal van Deutsche Bank. Dat was nodig omdat we elk jaar in omzet verdubbelden. De notering was logisch en zette ons aan tot meer discipline.

“Ik blijf trouwens een entrepreneur en beschouw externe aandeelhouders niet als een last. Ze willen net hetzelfde als ik: groeien, gezond blijven en een mooi rendement creëren. Het nadeel: als het verkeerd gaat, ga je publiek af. Dat probeer je dus te vermijden.”

Eén keer ging het bijna verkeerd in de States?

DIXON. “Verkeerd ingeschat. We groeiden er hard en namen een te groot risico door ons te richten op de IT-boom. Daar zat het gros van onze klanten. Ik kreeg toen persoonlijk en financieel een pijnlijke klap. Die heeft me sterker gemaakt. Wat je niet kapot maakt, maakt je sterker. 2001 was niks vergeleken met vandaag. Die crisis was de generale repetitie voor de echte recessie. In zeven, acht jaar veranderden we onze business compleet. Nu zijn een brede focus van klanten, langetermijncontracten, beter vastgoedmanagement en een sterke balans ons motto. De sterke groei is gezonder. Ik dacht nooit dat ik dat ooit zou zeggen, maar die crisis was toen een goede zaak.”

Wat hebt u er als persoon uit geleerd?

DIXON. “Het kan nooit kwaad om jezelf weer uit te vinden. Voor ik startte in Brussel, deed ik ontzettend – en terecht – veel research. Na de start hield ik me jaren alleen bezig met de uitvoering. Ik dacht niet meer na. Nu neem ik met regelmaat afstand van de zaak, om strategisch na te denken. Te veel managers surfen op hun succes, met de ogen dicht. Deze crisis stelt hun in staat om hun ogen te openen, wat gas terug te nemen en de richting goed te bepalen. Zo niet worden ze opgeslorpt door de golven van deze crisis.” (T)

Door Hans Brockmans

“Starters zijn noodzakelijk voor de economische overleving van een land. Als die niet opstaan, verdwijnt elke job in de crisis voor eeuwig”

“Het internet maakt van de lokale economieën het centrum van de leefwereld”