Op Pasen verrees Christus. Tijdens zijn eerste jaar als diens aardse opvolger wekte paus Franciscus de functie als geloofwaardig leider weer tot leven. Wat kunnen managers en ondernemers van hem leren?
Het Amerikaanse zakenblad Fortune publiceerde onlangs een top vijftig van ‘s werelds beste leiders. In die lijst prijkt de Argentijn Jorge Maria Bergoglio, beter bekend als paus Franciscus, op nummer één, voor Angela Merkel (Duitse bondskanselier), Alan Mulally (CEO Ford) en Warren Buffett (CEO Berkshire Hathaway). Dat de deelnemers aan de enquête van Fortune de witte rook in de richting van de nieuwe paus bliezen, is verrassend en tegelijk ook weer niet. Het wekt verwondering omdat de paus nog aan zijn studieronde bezig is en nauwelijks iets van belang heeft gerealiseerd. In dat opzicht doet zijn verhaal een beetje denken aan de Amerikaanse president Barack Obama, die de Nobelprijs voor de Vrede kreeg terwijl hij nog maar pas aan zijn taak was begonnen. Net als de Nobelprijs van Obama, betekent de uitverkiezing van de paus tot wereldleider een aanmoediging en als ze één iets duidelijk maakt, dan vooral de gigantische hoop op verandering die hij verpersoonlijkt.
Jochanan Eynikel, projectmanager ethisch & bezielend leiderschap bij de ondernemersorganisatie VKW, schreef op basis van eigen onderzoek een beleidsnota over persoonlijke groei als bron van leiderschap. Ook hij vroeg zich af waarom de nieuwe paus, die precies hetzelfde instituut belichaamt als zijn voorganger en nog geen hervormingen heeft doorgevoerd, nu totaal anders wordt gepercipieerd. “Zijn stijl als paus klopt volledig met de boodschap die hij te vertellen heeft”, zegt Eynikel. “Zijn eerste reis ging naar Lampedusa, een duidelijk teken dat hij aandacht heeft voor de zwakkeren. Hij rijdt ook niet in de protserige pausmobiel, maar in een gewone wagen. Hij stelt zich bereikbaar en open op.”
Apostel van de armen
Als je dat in bedrijfstermen vertaalt, zou je kunnen zeggen dat paus Franciscus het Vaticaan wil herpositioneren als het instituut dat opkomt voor de armen en verdrukten in de samenleving. Hij verpersoonlijkt enkele van de kernwaarden die daarbij horen, zoals nederigheid en minzaamheid, door zijn leiderschapsstijl en keuzes. Het zorgt voor duidelijkheid en maakt dat zelfs niet-gelovigen hem geloofwaardig vinden. Eigenlijk was het al vanaf zijn naamkeuze duidelijk wat zijn visie is. Jorge Bergoglio vernoemde zich naar Franciscus van Assisi, die bekendstond als de apostel van de armen. De gewone auto waarmee hij wordt rondgereden, zijn weigering om in het pauselijk paleis zijn intrek te nemen, zijn verrassende telefoontje aan enkele Spaanse nonnetjes op oudejaarsdag en zijn nu al beroemde verzoenende zin ‘Wie ben ik om homo’s te veroordelen?’ passen volledig bij de waarden van de kerkleider.
De paus lijkt dus te slagen in datgene waar heel wat andere leiders in falen: het vertrouwen van de mensen terugwinnen. “Recente studies tonen dat het met dat vertrouwen in autoriteiten niet zo goed gesteld is, in tegenstelling tot het vertrouwen in onafhankelijke experts en peers wier invloed groeit”, zegt Jochanan Eynikel. “In zo’n omgeving volstaat de klassieke leiderschapsstijl gebaseerd op autoriteit en status niet meer. Dat komt omdat mensen nu veel kritischer zijn geworden omdat ze beter geïnformeerd zijn en netwerken vormen via de sociale media.” Hoe het leiderschap van paus Franciscus werkt, kun je goed analyseren door er laagje na laagje van af te pellen.
1. License to lead. Het buitenste laagje is de band tussen de leider en zijn medewerkers of volgelingen. “Tussen jouw positie en het resultaat dat je wil, leeft een hele gemeenschap met bekommernissen die relevant zijn voor het slagen”, zegt Jochanan Eynikel. “Een CEO moet uit zijn ivoren toren komen. Als een medewerker of klant een frustratie heeft die wordt gedeeld door veel anderen, moet je erop reageren. Denk aan de vaste Telenet-klant die een Facebook-groep oprichtte om zijn beklag te maken dat Telenet cadeautjes gaf aan nieuwe klanten maar niet aan bestaande. Telenet negeerde die frustratie niet, maar reageerde goed door uit te leggen waarom ze nieuwe klanten een geschenk gaven.” Eynikel ijvert daarmee niet voor een wereld zonder autoriteit, maar voor een leider die bottom-updraagkracht weet te verwerven door cocreatie, luisterbereidheid en dialoog.
2. Authenticiteit. De license to lead krijg je alleen maar als je een authentieke leider met een oprechte innerlijke overtuiging bent zoals de paus. Maar hoe weet je of je de juiste match hebt tussen je eigen waarden en die van je bedrijf? “Authentiek leiderschap gaat over het laten samenvallen van wie je bent als persoon en als leider”, zegt Eynikel. “Je kunt geen duurzaamheid prediken als je rondrijdt met een grote 4×4. Duurzaamheid moet zichtbaar zijn in je gedrag, anders word je niet geloofd.” Vraag je dus af of wat je doet, bijdraagt tot de doelstelling van het bedrijf en of je wat voor jou persoonlijk van tel is terugvindt in de bedrijfscultuur.
3. Kennis van jezelf, de ander en de wereld. De schil onder het laagje authenticiteit van de leider vereist zelfkennis, inzicht in de ander en de wereld, maar vooral ook een goed evenwicht tussen die drie. Met dat evenwicht ging het fout de afgelopen decennia, analyseert Jochanan Eynikel. In de jaren negentig werden de lonen van het topmanagement gekoppeld aan de beursprestaties van het bedrijf. De strategie afstemmen op de maximale aandeelhouderswaarde was dus in het belang van de CEO. Waarde creëren voor de aandeelhouders blijft belangrijk en vergt een fikse focus op de buitenwereld. Je moet namelijk de toekomst van het bedrijf verzekeren door innovaties in het oog te houden of nieuwe zakenopportuniteiten op te merken. De focus op de buitenwereld mag de andere twee aspecten niet wegdrukken. Hoe zorg je dan voor een evenwichtige focus op jezelf, de anderen en de buitenwereld? “Jezelf kennen betekent dat je weet hoe je leiding geeft en hoe je reageert op een situatie. Door die zelfkennis creëer je de mogelijkheid om naar anderen te luisteren. Wie een heel dominante stijl heeft, moet niet verrast zijn als zijn medewerkers weinig initiatief tonen. Inzicht in je leiderschapsstijl is de eerste stap naar een andere relatie met de medewerker.”
4. Ervaringen en emoties. Leiders moeten openstaan voor nieuwe mogelijkheden en informatie en hun visie voortdurend bijstellen. Jochanan Eynikel benadrukt het belang dat emoties hierbij spelen, iets wat hem geweldig opviel bij de vijf CEO’s of voorzitters die hij interviewde voor zijn onderzoek (Thomas Leysen van KBC, Marleen Vaesen van Greenyard Foods, Jan Boone van Lotus Bakeries, Joost Callens van Durabrik en Inge Vervotte van Emmaüs vzw). Een open houding veronderstelt dat je goed kunt omgaan met mensen, voldoende empathie hebt en je bewust bent van je emoties. “Rekening houden met emoties betekent niet dat je rationele argumenten opzijschuift”, zegt Eynikel. “Als je een overname doet, ga je uiteraard de cijfers bekijken. Maar je moet je er ook goed bij voelen. Past het product of merk bij je bedrijf? Het plaatje moet kloppen.” Het zijn vaardigheden die je niet aanleert in een economische opleiding. “Daar leer je alles over bedrijfsvoering, maar hoe je mensen aanstuurt, heeft te maken met menselijkheid.” Eynikel breekt daarom een lans voor ervaringsgericht leren en zelfontplooiing.
Hebben bedrijven tijd en geld om te investeren in leerervaringen en authentiek leiderschap, terwijl velen het moeilijk hebben door de economische crisis? “Het is een beetje zoals de piramide van Maslov”, zegt Jochanan Eynikel. “Bedrijfsleiders die met een dreigend faillissement af te rekenen krijgen, zijn op de primaire behoefte van overleving aangewezen.” Toch is investeren in leiderschap en tevreden medewerkers geen luxe, maar meer en meer een voorwaarde voor succesvol ondernemerschap. In onze kenniseconomie wordt talentvolle werknemers aantrekken en behouden steeds belangrijker. Eerder dan puur hr, wordt dit een kernactiviteit en een economische noodzaak. Als je dan weet dat goed leiderschap cruciaal is om mensen te overtuigen, heeft leiderschapsontwikkeling wel degelijk economisch nut, ook in tijden van crisis.
BENNY DEBRUYNE
“Hij rijdt niet in de protserige pausmobiel, maar in een gewone wagen. Hij stelt zich bereikbaar en open op”
“Een leiderschapsstijl gebaseerd op autoriteit en status volstaat niet meer. Mensen zijn kritischer geworden”
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier