PARANOIA LOONT

Strategische emoties

De chip-producent Intel wordt in de zakenpers meestal voorgesteld als een onderneming die doelbewust voortdurend nieuwe generaties microprocessoren op de markt gooit, haar activiteiten succesvol uitbreidt naar nieuwe markten en daardoor veel turbulentie veroorzaakt. Met de campagne Intel inside slaagde het bedrijf er bovendien in de toegevoegde waarde van zijn onderdelen door het publiek te laten (h)erkennen. Het merk van een pc doet er steeds minder toe ; verwijzend naar de Intel-chips, spreken we dan ook over 486– of Pentium-computers.

Het is daarom des te opvallender dat Intel-directeur Andrew Grove in zijn boek Paranoia loont (1996, Schoonhoven, Academic Service) openhartig schrijft : “Wij, managers, hebben een hekel aan veranderingen”. Grove, die ook hoogleraar strategie is aan de bekende Stanford University, behandelt in zijn boek de radicale veranderingen die een industrie kunnen treffen. Hij noemt dat “strategische buigpunten” of ook wel “10x-veranderingen”. Wie de hedendaagse managementliteratuur leest, krijgt wel eens de indruk dat we overspoeld worden door dergelijke veranderingen terwijl de snelheid van de ontwikkelingen in de meeste sectoren wel meevalt. De chip-sector is echter wel een van de meest turbulente.

EMOTIONEEL.

Het boek van Grove steekt fel af bij de zelfophemelende publicaties van andere succesvolle managers. Van binnenuit beschrijft hij hoe moeilijk het is een fundamentele wijziging van de spelregels in een sector te onderkennen. Niets is inderdaad moeilijker dan de betekenis te beoordelen van ontwikkelingen waar men middenin zit. Men moet voortdurend alle signalen ontcijferen en oog hebben voor ontwikkelingen die mogelijk leiden tot de 10x-veranderingen waardoor het voortbestaan van het bedrijf bedreigd kan worden.

Grove schroomt niet dit af te schilderen als een uiterst emotioneel proces van onbehagen en ontkenning, uiteindelijk gevolgd door herkenning en acceptatie. Pas in het laatste stadium weet men ermee om te gaan tenzij de omslag leidt tot de ondergang van de ondernemer of de onderneming, wat maar al te vaak het geval is. Zo stelt Grove dat managers zich in hun verwarring niet zelden op fusies en overnames storten, om zichzelf wijs te maken dat ze met belangrijke zaken bezig zijn.

EXPERIMENTEN.

Grove geeft ook toe dat middle managers de situatie niet zelden sneller doorzien en de onderneming al in een nieuwe richting beginnen op te stuwen. De topmanager is dan de laatste die het allemaal doorheeft. Als die ten slotte met zichzelf in het reine komt, blijkt de organisatie al lang voorbereid te zijn op de omslag waartegen hij verzet vreesde. Het boek biedt dan ook een mooie illustratie van wat de Canadese bedrijfskundige Henry Mintzberg omschrijft als emergent strategies : strategieën die door een veelvoud van acties van onderop gestalte krijgen en op zeker ogenblik als zodanig herkend en versterkt worden.

Topmanagers moeten hun alert vermogen dus oefenen, onder meer door in voortdurende dialoog te staan met hun middenkader (en daarbij vooral oor te hebben voor de Cassandra’s die overal sombere voortekenen zien), maar ze moeten ook ruimte laten voor experimenten buiten de geëigende kaders. Deze experimenten maken het immers mogelijk dat het bedrijf onverwacht over de strategische kennis beschikt om mee te surfen op de volgende golf. Tegelijkertijd moeten managers het beoordelingsvermogen van de objectieve buitenstaander bewaren, om aan te voelen waar het bedrijf mogelijk tekortschiet en waar de beste mogelijkheden liggen om in te spelen op veelal nog onduidelijke nieuwe ontwikkelingen.

INTUITIE.

Waar Andrew Grove toekomstgerichtheid invult als alertheid en het creëren van voorwaarden, proberen Ken Blanchard en Terry Waghorn de toekomst meer pro-actief vorm te geven in Mission Possible. Vandaag bouwen aan een organisatie van wereldklasse (1996, Schiedam, Scriptum). Blanchard is medeauteur van heel wat nuttige managementboekjes, waaronder een reeks met het toch ietwat bedenkelijke label The One Minute Manager ; Waghorn is consultant bij het KPMG-onderdeel Nolan & Norton.

Uitgangspunt van hun boek is het idee van de Engelse business-goeroe Charles Handy dat we de volgende golf moeten voorbereiden terwijl we nog in de groeifase zitten van de vorige. Dat gaat tegen onze intuïtie in, want we zijn allemaal geneigd (ook in ondernemingsverband) om daar pas mee te beginnen als die vorige golf al over zijn hoogtepunt is. Dan dreigen we evenwel terecht te komen in een vicieuze cirkel : de winsten smelten weg, zodat er minder middelen overblijven om nieuwe producten en technologieën te ontwikkelen.

KOOKBOEKEN.

Men mag de actuele succesformule natuurlijk ook niet té snel verlaten : cash cows moeten zo lang mogelijk gemolken worden. Daarom pleiten Blanchard en Waghorn voor een strategie waarbij H-teams (met de H van heden) blijven werken aan de continue verbetering van de huidige producten, terwijl T-teams (met de T van… inderdaad, u bent goed bij de les) parallel proberen totaal nieuwe producten en benaderingen tot stand te brengen.

Het basisidee is zeker niet verkeerd, maar verder wordt hun verhaal wat gekunsteld. Grove vertrekt van gevoelens van onbehagen en ontkenning van de huidige situatie ; managers moeten ermee in het reine zien te komen en leren er iets mee te doen. Blanchard en Waghorn daarentegen vervallen al snel in de checklists van de bekende “management-kookboeken” : vijf ontwikkelingsfasen, vier managementstijlen, twee soorten teams, allemaal op het juiste moment in de gepaste verhouding toe te dienen… Niets is zo ergerlijk als in een team zitten met iemand die dit soort verhalen voor zoete koek aanneemt.

DANY JACOBS

Dr. Dany Jacobs is senior-onderzoeker/adviseur bij het TNO Studiecentrum voor Technologie en Beleid in Apeldoorn en bijzonder hoogleraar Innovatie en Externe Organisatie aan de Technische Universiteit Eindhoven.