Opleidingen: een deugd of een euvel?

Momenteel is coaching helemaal in, maar zijn opleidingen dan uit? Opleidingsexperts wijzen op de risico’s die opleidingen inhouden, maar geven ook de oplossing: “Zonder een serieuze diagnose kan een opleiding de kwaal niet grondig behandelen.”

De drukkers van visitekaartjes beleven goede tijden, getuige de gretigheid waarmee bepaalde opleiders zichzelf tot coach bombarderen. Deze tendens geeft blijk van een zekere malaise in het opleidingswereldje. En dus is de vraag: heeft het concept zijn tijd gehad?

Maar al te vaak is een opleiding de reactie op bepaalde problemen die opduiken. “Op die manier behandel je de symptomen, maar niet de oorzaken,” vindt Thierry Callewaert, directeur training & coaching consulting en opleider bij Kluwer. “De Belg gaat naar zijn arts om een voorschrift te halen en als hij dat niet krijgt, gaat hij gefrustreerd weer weg. Binnen een bedrijf fungeert opleiding als een geneesmiddel. Het wordt wel gegeven, maar zonder serieuze diagnose kan het de kwaal niet grondig behandelen.”

Opleiding creëert dus hooggespannen verwachtingen die zij niet kan inlossen. “Mensen manifesteren bepaalde gedragingen op drie niveaus: hun vaardigheden, hun overtuigingen en hun persoonlijke karakteristieken en waarden,” aldus Frank Noten, de baas van Profondo. “Door op dat laatste niveau te werken, zul je het meeste effect sorteren. Maar het is meteen ook het moeilijkst te bereiken niveau. Met opleiding werk je vooral op de eerste twee niveaus en daar stuit je al op het probleem dat je inwerkt op de diepste overtuigingen van mensen.”

Een voorbeeld. Wat heeft het voor zin om een medewerker op te leiden in agressieve prospectietechnieken, als hij vindt dat je niet bij een bedrijf binnenstapt zonder eerst een afspraak te hebben gemaakt? “Je gaat twee dagen van zijn kostbare tijd opeisen om hem knowhow en vaardigheden bij te brengen die hij niet in de praktijk gaat toepassen, omdat deze aanpak haaks op zijn overtuigingen staat. Het zal dus eerder nodig zijn om hem van die overtuiging af te helpen en dat doe je niet via een standaard opleidingspakket van twee dagen.”

Bedrijven pakken zelden de problematiek van de opleiding juist aan. “Hoe vaak jakkeren mensen zichzelf niet af om eerst het personeel op te leiden, daarna het management en dan pas de directie? Wil je resultaten boeken, dan ga je juist andersom te werk. Als een directeur een nieuwe evaluatiemethodologie wil invoeren, maar zijn kaderleden en zichzelf niet via die methode evalueert, dan maakt hij het hele proces ongeloofwaardig.”

Opleiding als alibi

Maar wat zien we? Opleiding blijkt binnen bedrijven een uiterst geliefd instrument om aan je verantwoordelijkheden te ontsnappen. “Het is makkelijker om een ‘opleidinkje’ voor te schrijven dan de organisatorische structuren, managementstijlen, bedrijfscultuur, rekruteringsmethoden of promotiebesluitvormingsprocessen te herzien. Zo verwordt opleiding tot een alibi, een manier om oogkleppen op te zetten.”

Dat is een analyse die Frank Noten deelt. “Doen mensen niet wat ze moeten doen? Een opleiding voorschrijven ontslaat de manager van iedere verantwoordelijkheid. Hij verschuift het probleem naar elders en omzeilt zo mooi de vraag van het waarom.”

Als mensen niet doen wat ze moeten doen, bestaan daar verschillende redenen voor. Het probleem gaat wel wat verder dan enkel het leerfacet. “Een controleorganisatie wilde zijn controleurs doen evolueren naar een rol die ook een stuk advies omvatte,” vertelt de baas van Profondo. “Uiteraard kwam er een vraag naar een opleiding in adviesverlening. Toen we de verantwoordelijke vragen stelden over de arbeidsomstandigheden van deze mensen, werd duidelijk dat zij tien bezoeken per dag uitvoerden, inclusief voorbereiding, planning en rapportering.”

Met zo’n werklast konden de controleurs niets anders dan aan de lopende band werken. “Is het realistisch om een adviserende rol te willen spelen en daarbij iedere opportuniteit te moeten aftasten zonder de organisatie van het werk te veranderen? Op dit niveau zou opleiding zelfs demotiverend hebben gewerkt, omdat het een frustrerend effect zou hebben.”

Met andere woorden: het bedrijf moet begrijpen dat opleiding slechts één dimensie van een breder actieplan is. “De opleidingsverantwoordelijke fungeert veel te vaak als een soort brievenbus,” vertelt Thierry Callewaert. “Een medewerker denkt bij zichzelf dat het geen kwaad zou kunnen als hij zich tegen stress leerde wapenen en vraagt een opleiding aan. De beheerder gaat zien of diens overste ermee instemt en checkt of er een budget voor is. Omdat iedereen gestresst is, stemt men in met zijn opleiding zonder zich af te vragen waarom, noch hoe hij de opleiding in de praktijk zal toepassen en in hoeverre dat nuttig zal zijn voor het bedrijf.”

Interne consultant

Wil je echt een geïntegreerd opleidingsbeheer invoeren, dan moet je daarentegen de pet van een interne consultant opzetten. En dus een antwoord geven op de vraag: wat mag het directiecomité van de opleiding verwachten en hoe kan deze opleiding een antwoord geven op de strategieën van het comité? Als een bedrijf verzuimt rekening te houden met de operationele doelstellingen, stelt het zichzelf bloot aan tegennatuurlijke effecten. “Een overheidsdienst had het goede idee opgevat om zijn werknemers polyvalent te laten worden, om hen zo de kans te geven om binnen de verschillende diensten te evolueren,” vertelt Frank Noten. “Maar men paste het arbeidssysteem niet aan. En dus bleef iedereen hetzelfde werk doen als vroeger. Op die manier kweekte men polyvalente mensen die na hun uren in het zwart gingen werken.”

Eén ding is zeker: opleiding levert steevast meer resultaten op als de nood het hoogst is. “Zo vormt de lancering van een nieuw product een prima gelegenheid om ongemerkt wat technische opleiding te geven, die inherent is aan dit product. Die opleiding zou minder goed aanslaan als je mensen onverhoeds, in hun routine, met dezelfde onderwerpen overvalt. Want waarom veranderen als alles altijd heel goed verlopen is door op de oude vertrouwde manier te werk te gaan?”

Het gevaar van misverstanden

Het feit dat een verzoek om opleiding van de medewerker zelf uitgaat, is geen garantie voor succes. “Het kan zeker efficiënter zijn, maar er is geen enkele garantie dat opleiding de enige oplossing is,” vindt Thierry Callewaert. “Daarom vraag ik de opleidingsverantwoordelijke om de aanvrager en enkele van de toekomstige deelnemers in the field te ontmoeten. Heel wat bedrijven weigeren die toegang nog. Maar het is cruciaal om je aanbod goed te kunnen afstemmen. De verantwoordelijkheid van de opleider houdt immers op bij het aanreiken van de juiste tools en niet bij het garanderen dat ze worden toegepast. Het is aan het management om de toepassingsvoorwaarden in te voeren.”

En de evaluatie van een opleiding? Die beperkt zich nog al te vaak tot conclusies als “de opleider was heel sympathiek” en “de zaal was aangenaam”. Philippe Charlier van Profondo: “Er bestaan echter tests om na te gaan of de competenties goed zijn overgebracht, en methodes en controles om te verzekeren dat zij concreet worden toegepast,” aldus Charlier. “Ook al houden vrijwel alle bedrijven tevredenheidsenquêtes, slechts 30 à 40 % voert tests uit, 5 % kijkt na of de overdracht wel goed is gebeurd en 1 à 2 % meet de effecten op het niveau van de organisatie.”

Christophe Lo Giudice

“Meestal wordt eerst het personeel opgeleid, daarna het management en dan pas de directie. Wil je resultaten boeken, dan ga je juist andersom te werk.”

“Een opleiding voorschrijven ontslaat de manager van iedere verantwoordelijkheid. Hij verschuift het probleem naar elders.”