Op naar 2005

Procter & Gamble wil sneller reageren op de marktontwikkelingen. En dus past de multinational zijn structuren aan: ‘Organisation 2005’.

P rocter & Gamble (producent van onder meer Pampers, Dreft, Always, Ariel en Pantène) is veranderd. De Amerikaanse multinational bracht vorig jaar kort na elkaar een reeks nieuwe producten op de markt: Febreze (dat luchtjes uit kleding verjaagt zonder dat die moet worden gewassen), Swiffer (een stofdoek) en Downy (een wasverzachter die strijken makkelijker moet maken). Bij P&G wordt gezegd dat dit de eerste resultaten zijn van de nieuwe aanpak Organisation 2005.

Volgens Toni Belloni, president van Procter & Gamble Western Europe, heeft P&G in zijn 160-jarig bestaan steevast innoverende producten op de markt kunnen brengen doordat het luisterde naar de consument. Pampers is daarvan een bekend voorbeeld. Het bedrijf ging nooit over één nacht ijs en zorgde er altijd voor dat nieuwe producten grondig werden getest. Pas als de testresultaten bevredigend waren, kwamen de producten in de winkel terecht, ondersteund met veel (tv-)reclame.

Maar recentelijk werd Procter voorbijgestoken door zijn concurrent Unilever: meer bepaald in de markt van de wasmiddeltabletten ( Omo Tablets). Unilever was eerder en sneller met dat specifieke product: pas vorig jaar volgde P&G met Ariel in tabletvorm.

P&G verloor de afgelopen jaren dus een beetje van zijn pluimen. Het bedrijf maakte nog wel winst, maar deed het minder goed inzake nettosalesgroei. “Uit zelfvoldaanheid is geen voordeel te halen,” zegt Belloni. “We kunnen beter.” Vandaar dat de organisatie moest worden aangepast. Dat gebeurde onder de noemer Organisation 2005.

Startdatum van het veranderingsproces was juli 1999. P&G kreeg zeven business units, die elk voor een bepaalde productgroep mondiaal verantwoordelijk werden (zie kader: Zeven productcategorieën). Daarnaast kwamen er ook acht ‘regionale’ market development organisations (Belloni leidt de zone West-Europa). Deze moeten de globale plannen in de praktijk brengen. Ten slotte kwamen er ondersteunende en corporatefuncties op wereldvlak.

“Het is veel efficiënter om bepaalde functies in vier of vijf landen te concentreren, in plaats van in zeventig,” aldus Belloni. “Neem nu de aankoopdienst: als er op één plek voor heel Europa wordt aangekocht, leidt dat tot schaalvoordelen, en dus lagere prijzen. De wereld verandert snel. Het woord globalisation werd misschien al wel langer gebruikt, maar het begrip komt nu pas echt tot leven. De meeste van onze klanten – retailers zoals Promodès en Carrefour – werken in verschillende landen. Dankzij de euro is het makkelijker om over de landsgrenzen heen te werken. Internet zorgt dan weer voor een totaal nieuwe manier van internationaal communiceren. Globalisering is dus een feit geworden.”

Tot vorig jaar werkte P&G met een structuur die was gebaseerd op landen. “Dat was perfect in de jaren zeventig en tachtig. Maar als we voordeel willen halen uit de globalisering, moeten we onze business op een wereldwijde manier bekijken. Dat is een van de belangrijkste drijfveren achter de reorganisatie.”

Procter & Gamble wil ook weer vooraan staan op het gebied van innovaties. De nieuwe organisatiestructuur moet het bedrijf in staat stellen nieuwe producten sneller op de markt te brengen.

Volgens Belloni heeft P&G twee soorten innovaties nodig: “Ten eerste vernieuwingen in bestaande productcategorieën: verbeterde producten of nieuwe diensten rond merken die al bestaan, zoals Ariel en Dash. Een voorbeeld daarvan zijn de tabletten. Ten tweede moeten er echt nieuwe producten komen: Swiffer, Febreze, Dryel… Die producten zijn het resultaat van een specifiek proces dat vier jaar geleden werd opgestart. We riepen een fonds in het leven om de ontwikkeling van nieuwe ideeën aan te moedigen, concepten die verder gingen dan een verbetering van bestaande producten. We erkenden dat we méér innovaties nodig hadden.”

Iedereen binnen P&G

kan vandaag nieuwe producten voorstellen aan een panel van topmanagers. Aanvankelijk was er 20 tot 30 miljoen dollar beschikbaar in dat fonds. Vandaag is dat bedrag opgeklommen tot 200 à 300 miljoen dollar. Belloni: “Het is indrukwekkend. Onze drie nieuwe producten genereren nu al samen een omzetcijfer van 1 miljard dollar. Febreze en Swiffer zijn intussen overal in de westerse wereld gelanceerd. We hebben nog zeven producten in testmarkten.”

De nieuwe aanpak houdt ook in dat marktonderzoek een stap verder moet gaan. “We hebben een aantal technieken om de acceptatie van nieuwe producten en ideeën bij de consumenten beter te testen. De nieuwe methode is veel visueler, veel tastbaarder. We spenderen nu meer dan 4% van onze nettoverkoopcijfers aan onderzoek & ontwikkeling. De consument nog beter leren kennen, daar komt het op aan.”

Toch is het onvermijdelijk dat sommige producten alsnog floppen. Belloni noemt fouten maken een belangrijk punt. “Falen is een onderdeel van het ontdekken van de toekomst. Goed management op dat vlak maakt de fout klein en de winst eruit groot.”

Als voorbeeld

neemt hij Febreze, dat vrij lang werd getest. Na negen maanden testen werd Febreze goed bevonden, maar ‘speciaal’ was het niet. Tijdens die negen maanden leerde Procter & Gamble echter veel over wat de consument precies wilde; op basis van die bevindingen werden enkele marketingelememten aangepast. “Het product verovert nu de hele wereld. Uiteindelijk was de Febreze die op de markt werd gebracht niet meer te vergelijken met het beginproduct. Leer van je fouten, maar zorg er wel voor dat je ze vroeg genoeg ontdekt. Eenmaal je wereldwijd gaat, mag je niet met een zeperd opgescheept zitten.”

Wie in testmarkt gaat, loopt het risico dat de concurrentie lucht krijgt van de vernieuwing, en sneller een gelijkaardig product lanceert. “Aan de ene kant willen we zekerheid, aan de andere kant moeten we snel genoeg zijn zodat de concurrentie niet eerder dan wij op de markt komt met het nieuwe product. Ook hierbij moet de reorganisatie ons helpen. We zijn overal als eerste met Febreze. We zijn in het algemeen eerste met Swiffer, maar hebben niet het voordeel dat we wilden. Een of twee concurrenten zitten ons daar op de hielen.”

Het ultieme doel is dus om een onzichtbare testmarkt te creëren waardoor het risico dat een concurrent P&G vóór is wordt gereduceerd tot nul? Belloni: “Dat is iets waar we aan werken.”

AD VAN POPPEL