Op 44 met pensioen

Drie jaar geleden stuurde Michael Hammer het begrip reengineering de wereld in. Zijn nieuwe boek herkauwt dezelfde idee, maar zet een stap verder. Vooral het keiharde personeelsbeleid zindert na.

Wellicht verdient de Amerikaanse verzekeringsmaatschappij Aetna de trofee voor de traagste afhandeling van een aanvraag. Ze scoorde een gemiddelde van 28 dagen om een routineklus te klaren die welgeteld 26 minuten werk vergt. Elke kleine deeltaak werd uitgevoerd door een andere werknemer. Het papier bleef eindeloos onderweg, verkommerde dagenlang in de muisgrijze uit-te-voeren-werk-stapelbakjes. Het leed van de maatschappij (en de klant) ligt echter achter de rug. Aetna reengineerde haar aanvragen van de traditionele taakoriëntatie naar een globaal proces. Voortaan behandelt één customer account manager het volledige proces. Hij neemt de telefoon op en schakelt niet door, maar vult alle gegevens in, zoekt informatie op, berekent de kost en handelt het geheel af met de klant.

MET WORTEL EN TAK.

Met zulke eenvoudige (maar daarom niet minder opzienbarende) voorbeelden toont Michael Hammer het nut van zijn concept aan. Sedert de Amerikaanse managementgoeroe in 1993 samen met James ChampyReengineering the Corporation schreef, is hij ongetwijfeld de meest geciteerde consulent. Nu brengt hij Beyond Reengineering uit, een nieuwe poging om de ondernemerswereld op zijn hand te krijgen.

Het uitvoerige, maar vlot en vlug leesbare boek draagt één centrale boodschap uit : elke organisatie moet procesgeoriënteerd zijn. De traditionele industrie concentreerde zich op taken. De arbeidsdeling was het antwoord op de organisatorische uitdagingen. Nu we op de drempel van de postindustriële kennismaatschappij staan, schiet die aanpak hopeloos tekort. Zowel de mondige consument, de internationale concurrentie als de beschikbare technologie eisen dat de organisatie verandert.

Toen de VS en Europa de voorbije decennia met economische crisissen geconfronteerd werden, zochten ze de managementgraal in allerhande vormen van participatief management en kwaliteitsdenken. Ze gingen echter niet ver genoeg. De hele organisatie moet eraan geloven en dat begint bij het slopen van de muren tussen departementen en alle andere obstakels die een vloeiend proces in de weg staan.

Vraag blijft uiteraard of een procesgeoriënteerde aanpak niet alleen tijd, maar ook kosten bespaart zonder de relatie met de klant te schaden. Daarom stuurt Hammer aan om het proces te laten dicteren door toegevoegde waarde. Hammer geeft daar een pittige definitie van : “Werk met toegevoegde waarde is werk waarvoor de klant wil betalen.” Dat en niets anders mag de spil van de onderneming zijn.

Er bestaan echter ook twee types werk die een blok aan het been zijn. Ten eerste : werk dat nodig lijkt om de toegevoegde waarde te creëren, maar op zich niets bijbrengt. Ten tweede : verspilling. Tot die laatste categorie rekent Hammer rapporten die niemand ooit ernstig leest en overtollige controle-activiteiten, maar ook werk dat omwille van fouten overgedaan moet worden. Over die categorie velt hij slechts één oordeel : met wortel en tak uitroeien.

Ook het andere werk zonder toegevoegde waarde moet zoveel mogelijk uitgeschakeld worden. Dat ligt op het eerste gezicht minder voor de hand. Sommige overhead kan immers niet zomaar geëlimineerd worden. Hammer drukt de lezer evenwel met de neus op de onthutsende tijd-, energie- en kostenvreters. Het blijkt zelfs niet ongewoon dat nauwelijks tien procent van de activiteiten in een proces zorgen voor de feitelijke waarde.

NIET MEER RELAXEN.

Process redesign biedt uitkomst. Heel veel uitleg geeft Hammer daar deze keer niet over, maar dat mag niet verbazen : de radicale heroriëntering naar procesoriëntatie is in wezen niets anders dan zijn drie jaar oude boodschap van reengineering. Nu noemt hij het alleen wat vaker process centering. Dat het ene globaler uitvalt dan het andere, willen we nog toegeven, maar echt veel nieuws onder de managementzon brengt Hammer deze keer niet.

Helemaal opgewarmde kost is het boek net niet. Hammer heeft nu meer oog voor de menselijke aspecten. Het reengineeringconcept bracht niet zelden een drastische personeelskrimp op gang. Voor die consequenties heeft Hammer ook nu weinig belangstelling. Zijn human resources-beleid blijft beperkt tot empowerment, jobverrijking en jobsatisfactie. Daartegenover staan grote verantwoordelijkheid, pure resultaatgerichtheid en gewoon sneller werken. De laatste relaxmomenten verdwijnen. Werknemers worden professionals met zelfmanagement. Laconiek meldt hij : “The engineer may find himself working at full steam all day, all week, all year. This is a fine challenge for many twenty-four-year-olds. Many forty-four-year-olds will find it exhausting.” Als Hammer het over human resources heeft, ligt de klemtoon onmiskenbaar op het tweede deel van het begrip.

LUC DE DECKER

Michael Hammer, Beyond Reengineering. Harper Business, 285 blz., 1015 fr.