Ook het personeel moet met besparingsvoorstellen op de proppen komen”

Redt een zielenknijper Zaventem na de crash van Sabena? Met de flegmatische Brit Peter Davies vliegt de tere boreling SN Brussels Airlines op koers. “Het enige wat telt, is wat je op het eind van de dag hebt verdiend.”

Er bestaat dan toch nog een taboewoord op het hoofdkantoor van SN Brussels Airlines. Vier keer tijdens het gesprek met Peter Davies valt de naam Sabena. Drie keer wordt de gecrashte flag carrier verketterd. Eén. ôDoe me niet denken aan dat bedrijf.” Twee. ôIk zou niet weten welk doel Sabena had.” Drie. ôWij hebben het netwerk van Sabena overgenomen, maar niet de kostenstructuur.” Slechts één keer klinkt het oordeel mild. Vier. Sabena leverde prachtig werk in Afrika.

Eén: vergeet het afgesloten hoofdstuk Sabena. Verdringt Peter Davies, sinds mei 2002 chief executive officer van SN Brussels Airlines, als geknipte psychiater het trauma van de Belgische luchtvaart? De ex-piloot werkte twee decennia wereldwijd, maar blijft door en door flegmatisch Brits in een gesprek, doorspekt met understatements van een vaak hoog cerebraal gehalte. ôEen piloot bekijkt de wereld upside-down. Dat biedt een ander perspectief. Weet je, mijn taak is vrij eenvoudig. Ik creëer een goede werkomgeving voor mijn medewerkers. Ik motiveer, leid en controleer mensen. Negentig procent van de werknemers zijn ex-Sabéniens. Die willen wat graag bewijzen dat het niet hun schuld was dat de carrier failliet ging. Je mag ze niet dwingen, je moet ze meetrekken. Ik verkoop geen tickets, ik vlieg geen toestellen, ik schenk geen koffie, ik ben de perschef niet. Daarom ga ik zelf in de frontlinie. Veertig procent van mijn werktijd besteed ik op reis, in de markt, op de werkvloer. De wereld zien vanuit je kantoor is te gevaarlijk.”

Dank u, zwakke dollar

Twee: had Sabena een doel? Bij SN Brussels Airlines draait alles rond winst maken en rendement halen. ôHet enige wat telt, is wat je op het einde van de dag hebt verdiend, en wat het heeft gekost. Voor mij is een luchtvaartmaatschappij een bedrijf zoals een ander. En dit bedrijf moet winst maken. Te veel carriers zijn geobsedeerd door de bezettingsgraad. Je bent niets met een bezettingsgraad van 80 % als je verlies maakt. Als je een vol toestel hebt, maar iedereen betaalt één euro: wat ben je daarmee? Ik wil dat mijn inkomsten omhooggaan en mijn kosten onder controle blijven.”

De Brit kon in 2003 een deel van zijn beloftes waarmaken. Terwijl de Europese traditionele carriers van de Association of European Airlines aan de klaagmuur jammerden over dalende opbrengsten, zag de nieuweling uit Brussel zijn gemiddelde opbrengst per passagier met 5,4 % stijgen van 157 naar 166 euro. En met wat hulp van de zwakke dollar klom de omzet met 26,3 %, terwijl de bedrijfskosten slechts met 5,1 % omhoog gingen.

Vandaar dat SN Brussels Airlines half maart zijn eerste nettowinst afficheerde. Welgeteld 583.000 euro, bij een omzet van 560,1 miljoen euro. Een ruim geflatteerd cijfer, maar voor zielenknijper Peter Davies was dat vooral psychologisch belangrijk. Het bedrijfsverlies bedroeg immers 11,1 miljoen euro. Meevallers trokken het resultaat danig recht. Zoals een zwakke dollar, die een positieve impact had op de onkosten ter waarde van circa 20 miljoen euro. De inkomsten worden grotendeels in euro verrekend, terwijl onder meer vliegtuigen en brandstof in dollar worden betaald. Daarnaast was er een uitzonderlijke opbrengst van 10 miljoen euro, na een heronderhandeling van de lease van vier vliegtuigen. Het bedrijf betaalde zelfs 11.000 euro belastingen, al bedraagt het totale bedrag aan gecumuleerde fiscale verliezen die aftrekbaar zijn van latere belastbare winsten 241 miljoen euro.

Maar toch. Een van de stokpaardjes van Rob Kuijpers bleef gedeeltelijk overeind. De uitvoerende voorzitter van de carrier benadrukt maar al te graag dat zijn bedrijf ôgeen cash verbrandt.” SN Brussels Airlines hurkte op 31 december 2003 op een schatkist, gevuld met 138,4 miljoen euro aan geldbeleggingen en liquide middelen. Dat was 1,5 miljoen euro minder dan in het startjaar 2002. En 2004 wordt helemaal het jaar van de doorbraak. Want bedrijfswinst licht op aan de horizon. Het eerste kwartaal was beter dan begroot, met een operationeel verlies van 2,6 miljoen euro, bij een nettoverlies van 4,5 miljoen euro.

ôWe zijn optimistisch,” antwoordt Peter Davies. ôWe willen 2,5 tot 3 miljoen euro bedrijfswinst. De inkomsten moeten de kosten jaarlijks met minstens 5 tot 6 % overschrijden. Dat is voor mij een absoluut minimum.”

Het credo luidt dus: snijden in de kosten. In 2004 moet 15 miljoen euro overtallige ballast verdwijnen bij afhandeling, informatica, de optimalisatie van de vloot. Niet à la façon de Michael O’Leary. De miljardair en topman van de Ierse stormram Ryanair graait zijn balpennen mee uit hotelkamers. Maar toch. ôWij besparen overal. Nooit zijn we tevreden over het behaalde resultaat. De afhandelingcontracten moeten anders. Die werden bij de start inderhaast beklonken. Ook het personeel moet met voorstellen op de proppen komen.” Het regende werkgroepen in 2003, die ongenadig met het mes sabelden. De algemene kosten daalden met 5,5 miljoen euro. Bij de vloot werd 2 miljoen euro weggesneden. Herziene verzekeringspremies leverden een bonus van 5,4 miljoen euro. En daar is nog steeds die officiële benaming, de NV Delta Air Transport. ôDe naamswijziging in SN BA zou ons heel veel geld kosten. De registratie, al het papierwerk, de handleidingen voor de piloten, alle contracten. Dat geld wil ik nu niet uitgeven.”

Pingpongen over de oceaan

Drie: gebruik het netwerk van Sabena, niet haar kostenstructuur. Naarstig timmert SN Brussels Airlines aan zijn netwerk. Het universum omspant bijna honderd bestemmingen. Met vijftien luchtvaartmaatschappijen heeft de Brusselse carrier gemeenschappelijke vliegakkoorden. Brussel is een noodzakelijke bestemming als politieke hoofdstad van Europa. Als economisch en militair centrum. Heel wat grotere hoofdsteden kennen die luxe niet.

De werkmier voor dat Europese netwerk heet Avro, goed voor een vloot van 31 toestellen. Een jaar werd gebrainstormd in een bijzonder comité over een eventuele vervanging. De beslissing is dat er voorlopig niets beslist wordt. Peter Davies: ôWe houden die toestellen nog vier tot vijf jaar. Ze doen wat we willen, de passagiers hebben ze graag, ze zijn zuinig.” De zwakke dollar heeft mee een rol gespeeld in die beslissing. Want vandaag de vloot verramsjen zou een slechte zaak zijn. Voor 23 toestellen heeft SN Brussels Airlines een verkoopoptie bij fabrikant British Aero-space. Maar het verschil tussen het bedrag van de verkoopoptie en de resterende boekwaarde van de vliegtuigen zou – gerekend bij een koers van 1,23 dollar voor één euro – een verlies impliceren ter waarde van 17,2 miljoen euro.

De lange afstand gebeurt hoofdzakelijk door derden. Behalve Afrika. Want vier: Sabena leverde prachtig werk in Afrika. De onderaannemer van dienst is Birdy Airlines, dat eind oktober netjes zijn toestellen en vliegend personeel aflevert aan SN Brussels Airlines. Haar taak zit erop. De grote broer voor de Atlantische Oceaan is American Airlines. De trip tussen Brussel en New York vult de zetels richting Afrika: SN BA werd in geen tijd de derde belangrijkste vervoerder voor personeel van de Verenigde Naties, dat pingpongt tussen de Big Apple en het Zwarte Continent. ôHet geheel is meer waard dan de delen, dat is de essentie van een netwerk. Nu nog carriers vinden die naar het Midden-Oosten en Azië willen vliegen. Vandaag verliezen we passagiers aan luchthavens, die wél die bestemmingen leveren.”

Geen haar op het hoofd van Davies dat denkt aan eigen intercontinentale vluchten naar het oosten. Het herinnert te veel aan de zware kostenstructuur van de gecrashte Belgische flag carrier. SN Brussels Airlines volgt de geldstroom uit de operaties op de voet. ôWe zijn waarschijnlijk de enige luchtvaartmaatschappij in de wereld die de volgende voormiddag om kwart voor elf weet hoeveel elke vlucht afzonderlijk van de dag voordien opleverde, behoudens een foutenmarge van 2 %.” Zestig procent van de bestemmingen is vandaag winstgevend. De rest maakt verlies – zeven bestemmingen zijn nieuw – of ligt dicht bij het break-evenpoint. Voor het eind van 2004 moet minstens drie kwart van de vluchten winstgevend zijn. ôDrie, vier bestemmingen zullen nooit winst maken, maar ze dragen bij tot de winstgevendheid van het netwerk in zijn geheel. Je mag bestemmingen nooit afzonderlijk benaderen. Dan geraak je niet ver in deze industrie. Bekijk het holistisch, kijk naar de waarde van het netwerk, en de ingeschakelde activa.”

Die ingeschakelde activa zijn vliegtuigen in de lucht, en liefst zo lang en zo efficiënt mogelijk. De weekends blijven de achilleshiel voor de boreling uit Zaventem. Zakenreizigers laten het afweten, vakantiegangers trekken de rode cijfers niet recht. ôJe moet opbrengst en kostenberekening in het weekend totaal anders benaderen. Bekijk het vanuit een helikopterperspectief.” In eigen land lokt SN BA Belgen voor stedentrips. Vanuit andere steden in Europa vliegt het bedrijf chartertrips. Die business moet dit jaar 12 tot 13 miljoen euro opleveren. ôWe moeten nog een lange weg afleggen. We werken eraan voor de zomer van 2005.”

Terug naar één, vergeten. Toch nog een ultiem taboe: de zware schuldenlast van hoofdaandeelhouder SN Airholding II. Die moet uiterlijk eind 2006 een lening van circa 150 miljoen euro – inclusief interesten – aflossen aan de Federale Investeringsmaatschappij. De enige dochter SN Brussels Airlines moet die sisyfusarbeid klaren via een fenomenale jaarlijkse dividendenstroom vanaf 2004 van 50 miljoen euro. ôMet die vraag moet je naar de voorzitter van SN Airholding,” bezweert Peter Davies alle commentaar. ôMaar zijn leningen misschien ongebruikelijk in het zakenleven? Nee dus. Ik ken geen enkel bedrijf dat zonder leningen werkt.”

Zelfs voorzitter Etienne Davignon van de holding is voorzichtig optimistisch. ôOnze luchtvaartdochter haalt goede resultaten. We vinden wel alternatieven in 2006. Ik zie geen specifieke bedreiging, tenzij een catastrofe.”

Luc Huysmans – Wolfgang Riepl

ô90 % van de werknemers hier zijn ex-Sabéniens. Die willen wat graag bewijzen dat het niet hun schuld was dat de maatschappij failliet ging.” Peter Davies (SN Brussels Airlines)

ôVoor mij is een luchtvaartmaat-schappij een bedrijf zoals een ander. En dit bedrijf moet winst maken.” Peter Davies (SN Brussels Airlines)