‘Onze strategie garandeert onze reputatie’

Het Amerikaanse managementblad Harvard Business Review verkoos Lars Sørensen van Novo Nordisk tot de best presterende CEO van dit jaar. De Deen gelooft niet in diversificatie, is ervan overtuigd dat een overdreven loon de leiderscapaciteiten van een CEO aantast, en beweert dat maatschappelijk verantwoord ondernemen op lange termijn zijn vruchten afwerpt.

Vraag aan de doorsnee-bedrijfsleider waarom zijn onderneming zo goed presteert, en vaak zal hij een briljante strategie citeren. Maar als je aan Lars Sørensen van Novo Nordisk vraagt hoe hij de top van de Harvard Business Review-rangschikking van de best presterende CEO’s ter wereld in 2015 heeft gehaald, zal hij iets heel anders zeggen: geluk.

Novo Nordisk uit het Deense Kopenhagen werd opgericht in de jaren 20 voor de productie van het pas ontdekte geneesmiddel insuline. Sindsdien is de vraag naar diabetesbehandelingen explosief toegenomen; bijna 400 miljoen mensen lijden aan de ziekte. Het bedrijf controleert bijna de helft van de markt voor insulineproducten, die enkel oncologische geneesmiddelen moeten laten voorgaan als de snelst groeiende categorie geneesmiddelen. Het bedrijf heeft zich gediversifieerd en produceert nu ook groeihormonen, hormoonvervangingstherapieën en geneesmiddelen om hemofilie tegen te gaan.

Hangt uw onderneming te sterk af van de behandeling van één enkele ziekte?

LARS SØRENSEN. “Ik heb altijd geloofd dat je dingen moet doen waar je goed in bent. We hebben in het verleden heel wat diversificatiestrategieën uitgeprobeerd, maar we hebben gefaald door de inherente wetenschappelijke en commerciële onzekerheid en onze eigen naïviteit. Onze uitbreiding was dus volledig organisch.”

Wat denkt u van diversificatie in verwante domeinen?

SØRENSEN. “Sinds mijn intrede in het bedrijf 33 jaar geleden heb ik een paar enorme fouten meegemaakt. Een van de grootste was dat we probeerden mee te doen met glucosemonitoring. Iedereen zei: ‘Het houdt steek. Jullie zijn een diabetesbedrijf; jullie moeten aan glucosemonitoring doen zodat jullie meer producten kunnen aanbieden aan de klanten.’ Maar de technologie voor glucosemonitoring verschilt. Het regulerende kader verschilt. De verkoop en de distributie verschillen. We zouden geen succes gekend hebben. Zo kan ik je nog tal van andere voorbeelden geven. De afgelopen twintig jaar hebben we volledig gefocust op dat waar we goed in zijn.”

Wat als diabetes genezen wordt?

SØRENSEN. “Toen ik in 2000 CEO werd, voorspelde ik dat we in vijftien jaar diabetes zouden genezen. We hebben nog altijd vijftien jaar te gaan, maar dat is het uiteindelijke doel. Ik vertel mijn werknemers: ‘Als wij diabetes genezen, en een groot deel van ons bedrijf verliest zijn bestaansreden, dan mogen we daar trots op zijn, en vinden jullie sowieso elders werk.'”

U verkoopt een levensreddend geneesmiddel tegen verschillende prijzen in de hele wereld. Hoe doet u dat?

SØRENSEN. “Toen ik de leiding overnam, maakte de farmaceutische sector een grote pr-catastrofe mee in Zuid-Afrika, met dat verhaal over de prijszetting van geneesmiddelen voor hiv en aids. Wij verkochten die geneesmiddelen niet, maar ik heb toen nagedacht over het probleem: wat als dit conflict over geneesmiddelen voor diabetes ging? Een van onze antwoorden was de oprichting van een onafhankelijke non-profitorganisatie, de World Diabetes Foundation. De bedoeling is verzorgingscapaciteit uit te bouwen in landen waar diabetes slecht behandeld wordt. Een deel van de opbrengst van elke ampul insuline die we verkopen gaat naar die stichting. Na de oprichting ervan is de kritiek van ngo’s aan ons adres volledig verdwenen.”

U hebt een zeer ongebruikelijke strategie: u verkoopt zowel generieke als sterk gedifferentieerde producten.

SØRENSEN. “Consultants zullen je vertellen dat je dat niet mag doen, dat het niet zal werken. Maar deze strategie garandeert onze reputatie. Het is in ons voordeel om generieke producten van hoge kwaliteit en menselijke insuline te hebben voor landen en bevolkingsgroepen die zich de meer geavanceerde producten niet kunnen veroorloven.

“Onze filosofie is dat maatschappelijk verantwoord ondernemen niets meer is dan de maximalisatie van de waarde van je onderneming over een lange periode, want op lange termijn worden maatschappelijke en ecologische kwesties ook financiële kwesties. Het is echt vrij simpel. Bovendien is Novo Nordisk voor een deel eigendom van een Deense stichting die ons verplicht de waarde van de onderneming op lange termijn te maximaliseren.”

Hoe worden maatschappelijke en ecologische kwesties op termijn financiële kwesties?

SØRENSEN. “Als we blijven vervuilen, zullen er strengere regels worden opgelegd en zal energieverbruik duurder worden. Hetzelfde geldt op maatschappelijk vlak. Als we werknemers niet goed behandelen, als we ons niet als goede burgers gedragen in onze lokale gemeenschappen en geen goedkope producten leveren voor armere landen, zullen regeringen ons maatregelen opleggen die zeer duur zullen uitdraaien.”

Waarom zijn er niet meer ondernemingen die hun zaken op lange termijn beheren?

SØRENSEN. “Ze voelen de druk van de aandeelhouders om waarde te creëren op korte termijn in plaats van de duurzaamheid van de onderneming te versterken. Aandeelhouders kunnen hun kapitaal met een vingerknip elders onderbrengen, maar in farmaceutisch onderzoek kan het meer dan twintig jaar duren om een nieuw product te ontwikkelen.

“Als CEO in de Verenigde Staten kun je die verantwoordelijkheid ten opzichte van de aandeelhouders niet negeren. Tenzij je de meerderheid van het eigendom controleert en de aandeelhouders ervan kunt overtuigen dat ze over vijftien jaar rijker zullen zijn dan wanneer ze nu hun aandelen verkopen, zal iemand komen aanzetten met een voorstel om de onderneming te kopen, omdat je niet aan het presteren bent. De enige manier om dat te veranderen, als de maatschappij er iets aan wil veranderen, is dat pensioenfondsen hun beleggingen anders gaan beheren.”

Hoe zou u uw leiderschapsstijl beschrijven?

SØRENSEN. “Ik heb een Scandinavische leiderschapsstijl, gericht op consensus. Dat principe vormt de kern van onze managementprocedures. Ik heb echter aan het begin van mijn loopbaan zes jaar in de Verenigde Staten doorgebracht, en dat heeft een enorme invloed op mij gehad. Ik ben iets agressiever dan de doorsnee Scandinavische bedrijfsleider.”

Scandinavische CEO’s worden veel minder betaald dan Amerikaanse CEO’s. Heeft dat een invloed op uw leiderschap?

SØRENSEN. “Ik zag dat ik in de lijst met best presterende CEO’s een van de minst betaalde was. Mijn loon weerspiegelt de wens van onze onderneming naar interne cohesie. Wanneer we beslissingen nemen, moeten werknemers voelen dat ze deel uitmaken van het proces en er niet enkel zijn om mijn zakken te vullen. En zelfs al ben ik een van de minst betaalde personen in die lijst, in een jaar verdien ik nog altijd meer dan een gewone arbeider in zijn hele leven.”

Is het gemakkelijker een bedrijf te leiden als de kloof tussen de CEO en werknemers kleiner is?

SØRENSEN. “Ja. Er zijn nog andere zaken die voor een kloof zorgen tussen directie en werknemers, bijvoorbeeld het gebruik van privéjets. Bij Novo Nordisk doen we dat niet. Dat zou aan mijn ondergeschikten het signaal geven dat mijn tijd kostbaarder is dan die van hen.”

Hoe zorgt u voor de betrokkenheid van uw werknemers?

SØRENSEN. “Mensen willen deel uitmaken van dit avontuur waarin we mensenlevens redden. Daarom organiseren we ontmoetingen tussen patiënten en werknemers. We maken duidelijk welk verschil wij maken. Zonder onze geneesmiddelen zouden 24 miljoen mensen lijden. Niets werkt motiverender voor onze mensen dan het idee dat ze mensenlevens redden.”

Hebt u nog andere lessen die u wilt delen?

SØRENSEN. “Ik hou niet van het begrip ‘best presterende CEO in de wereld’. Dat is een typisch Amerikaans perspectief — zij blazen individuele prestaties op. Ik zou eerder zeggen dat ik een team leid dat collectief een van de best presterende bedrijven ter wereld creëert. Dat is iets anders dan de best presterende CEO ter wereld te zijn, zeker in een sector waar je met periodes van 20 of 25 jaar werkt. Je erft een situatie over van je voorganger. Je mag dan al de beste CEO ter wereld zijn, misschien erf je wel een slecht bedrijf. Of de vorige leider heeft vijftien jaar hard gewerkt aan de creatie van een betere onderneming, maar zijn opvolger is dan plots een held.”

Adi Ignatius en Daniel McGinn ©Harvard Business Review/NYT Syndicate

“Maatschappelijk verantwoord ondernemen is niets meer dan de maximalisatie van de waarde van je onderneming over een lange periode”