De West-Vlaamse kmo Helbig noemt zichzelf een hartelijk bedrijf vanwege de mensgerichte benadering. Drijvende kracht achter deze humanitaire bedrijfscultuur is CEO Luc Vermeersch. Maar wat brengt het op?
In het Ruddervoordse kantoor van Luc Vermeersch, de CEO van winkelinrichtingsspecialist Helbig, prijkt op het bureau een telraam. Alle medewerkers hebben ook zo’n telraam. Iemand die een compliment geeft aan een collega, mag een balletje verschuiven. Wie aan het eind van de maand de meeste balletjes heeft verschoven, wint. Het lijkt een spielerei en nogal wat bedrijfsleiders zouden het kinderachtig vinden. Maar bij Helbig is het een uitvloeisel van de hartelijke bedrijfscultuur die Vermeersch in de loop der jaren in het bedrijf heeft geslepen.
Hij heeft veel aandacht voor de mens achter de medewerker. “Elke vrijdagmiddag is het bedrijf gesloten voor de buitenwereld, zodat we ons met onszelf kunnen bezighouden”, zegt Vermeersch, die voor hij Helbig overnam in 2000 een aantal vestigingen leidde van de Britse schuimrubberproducent British Vita. De dertien medewerkers brainstormen op sommige vrijdagmiddagen per twee over vragen als: hoe zet ik de waarden van het bedrijf om in passend gedrag? Het telraamsysteem was een van de resultaten van zo’n oefening, net als de snoepjespot voor de werknemer die wordt uitgeroepen tot de beste medewerker van de maand. “Die persoon moet dan volgende keer zelf iemand kiezen en zijn keuze rechtvaardigen. Zo hoor je van een collega waarom je wordt gewaardeerd.” Het bedrijf heeft ook een ‘positiviteitsbel’. Wie een mooi order binnenhaalt of ander positief nieuws heeft, trekt aan de bel. Dan komen de anderen luisteren.
Deze initiatieven moeten zorgen voor een positieve en stimulerende omgeving, een van de pijlers van de bedrijfscultuur. “Elke werknemer heeft twijfels over wat hij doet. Ik ben ervan overtuigd dat complimenten geven helpt”, zegt Vermeersch.
Werk moet zinvol zijn
Initiatieven zoals de positiviteitsbel zijn volgens Vermeersch, die ook bestuurder van Voka is, heel geschikt om de bedrijfswaarden om te zetten in goed gedrag. “Ik geloof niet in regels opleggen, want die worden vaak omzeild. Ik vind het nuttiger om te werken met algemene principes die als leidraad fungeren. Het gedrag van de medewerkers bevindt zich op het snijpunt van hun persoonlijke waarden en de waarden van het bedrijf. Ze moeten in elkaars verlengde liggen.”
Twee jaar geleden ontsloeg de bedrijfsleider twee medewerkers omdat hun persoonlijke waarden niet aansloten bij de bedrijfscultuur. Een belangrijke voorwaarde om tot zo’n goede relatie tussen werknemer en bedrijf te komen is zinvolheid. “Ik wil dat elke medewerker het gevoel heeft dat hij zinvol werk doet. Je hebt alleen het idee nuttig bezig te zijn als je bijdraagt tot een groter geheel. Wij bekijken met elke medewerker tot welke strategische doelen zijn werk bijdraagt.” Een ander initiatief is de zesmaandelijkse ‘deeldag’ waarop de bedrijfsleiding op een creatieve manier de resultaten deelt met het personeel.
Zeg niet ‘klacht’ maar ‘kov’
Vermeersch is ervan overtuigd dat de positieve bedrijfscultuur via de medewerkers afstraalt op de klanten. Helbig maakt zich sterk dat het binnen een dag levert, kan naar eigen zeggen bogen op een klantentevredenheidsgraad van 97 procent en wil dat offertes tussen 24 en 72 uur later het bedrijf uit zijn. Het woord ‘klacht’ is taboe. Het is vervangen door het letterwoord ‘kov’: kans op verbetering. Wanneer een klant een opmerking heeft, wordt dat een kov. Intussen treedt Helbig met zijn bedrijfscultuur naar buiten. “We belonen afwisselend een leverancier en een klant met een flesje bier waarop ‘Een pluim voor u’ staat. Hobbybrouwer Luc Vermeersch brouwt dat bier – dat luistert naar namen als Femme Fatale en Bon Homme – in zijn eigen installatie die in het bedrijfsgebouw van Helbig is ondergebracht. Het bier vloeit onder meer tijdens de halfjaarlijkse Helbig Cafés, netwerkavonden waarop ondernemers komen spreken.
Turnaround in 18 maanden
Sinds Luc Vermeersch na een sabbatical van een halfjaar Helbig overnam, onderging het bedrijf een metamorfose. Hij turnde het bedrijf om van een oubollige groothandel in aluminiumsystemen voor winkelinterieurs tot een bedrijf dat zelf winkelinterieursytemen ontwerpt voor bakkers, apothekers, opticiens en kledingwinkels. Onderweg werd de bedrijfscultuur omgegooid: Helbig zette in op innovatie, investeerde in personeel en verhuisde in 2004 naar een nieuw gebouw. Vermeersch: “De groothandel was ten dode opgeschreven wegens te weinig toegevoegde waarde. Bij de overname maakte het bedrijf operationeel verlies. In achttien maanden hebben we dat rechtgezet.”
Vermeersch ging praten met klanten om hun nieuwe behoeften te achterhalen en nam een productontwikkelaar in dienst. Anno 2011 maakt Helbig zich op voor een nieuwe stap: het wil een dienstenaanbod ontwikkelen om beleving te integreren in de winkelinrichting. Vermeersch: “Winkelconcepten onderscheiden zich door de beleving die ze bieden aan de shopper. We willen niet alleen onze rekken en andere producten laten inspelen op de zintuigen van de klant, we willen de winkelier ook adviseren in het integreren van winkelbeleving in zijn concept.”
De aanpak voor innovatie heeft gewerkt. “Twintig tot 30 procent van onze brutomarge komt van producten die drie jaar geleden nog niet bestonden. We geven onszelf twee jaar om dit nieuwe dienstenaanbod op de markt te brengen.” Na een moeilijke start steeg de omzet van Helbig tussen 2000 en 2010 van 1,5 naar 3 miljoen euro. De brutomarge (verkoop min kosten) steeg tot ruim 740.000 euro in 2009, met een bedrijfswinst van meer dan 210.000 euro.
BENNY DEBRUYNE
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier