Ondanks de crisis

Slowakije staat er economisch slecht voor. Voor premier Mikulás Dzurinda is het dwijlen met de kraan open, nadat z’n voorganger Vladimir Meciar de boel grondig heeft verziekt. Toch blijft het land een interessante productiestandplaats. Enkele Belgen ter plekke gidsen ons.

Bratislava, Trnava, Presov.

“Slowakije stevent af op een economische crisis. Die zal in de volgende maanden de kop opsteken.” Xavier Schreiber, al zeven jaar vertegenwoordiger van de Waalse exportdienst Awex in dat land, is pessimistisch voor de korte termijn (zie ook kader: Slecht nieuws). Maar van het langetermijnpotentieel van het land blijft hij wél overtuigd. En dat Belgische investeerders er, mits de juiste strategie, ook vandaag zaken kunnen doen, gelooft hij rotsvast.

Gelet op het koopkrachtverlies van de modale Slowaak, is het geen goed moment om ginds producten – laat staan dure, Belgische – aan de consument te willen brengen. Maar als productiestandplaats blijft Slowakije wél interessant. Dat zegt ook Guy de Rouck, de Belgische directeur van Commerzbank in Bratislava. Met deze bedenking: “Wie lokale afnemers heeft, moet spijkerharde betalingsvoorwaarden en garanties bedingen, want de betalingsmoraal onder Slowaakse bedrijven is barslecht. Vele kampen met liquiditeitsproblemen.” In ’98 zagen de Slowaakse bedrijven hun gezamenlijke winst met meer dan 50% afkalven!

Slowaakse punch

De grootste van de Belgen in Slowakije, althans qua lokale mankracht, is ongetwijfeld Punch International, de beursgenoteerde groep uit Evergem. Deze specialist van toelevering in de consumentenelektronika telt er gespreid over twee vestigingen om en bij 1150 werknemers, op een groepstotaal van 1800 in 7 (Europese) fabrieken. De Slowaakse productie tekent voor ongeveer een derde van de groepsomzet van 54 miljoen euro (2,15 miljard Belgische frank), zegt financieel directeur Jan Smets.

Trnava, pakweg 60 kilometer ten oosten van hoofdstad Bratislava, was de plek waar Punch zes jaar geleden begon met montage-activiteiten (dioden en transistoren op “bestukte platen”) die de Grundig-vestiging in Wenen, amper 110 kilometer hier vandaan, wilde outsourcen. In augustus ’94 dan gingen de sterkmakers van Punch, de broers Walter (vandaag niet meer in de groep) en Guido Dumarey in Duitsland een volledige fabriek van Grundig ontmantelen om ze te transfereren naar Trnava. Spoedig kwamen er andere klanten als Philips, Xerox, Sony, Panasonic, VDO. Voor Sony was de aanwezigheid van Punch zelfs doorslaggevend om eveneens in Trnava te komen zitten, kwestie van just-in-time beleverd te worden.

Terwijl we met Koen Scherrens, hoofd van de engineering en enige Belg ter plekke, door de productiehallen lopen, zien we tv-behuizingen, computerkasten, luidsprekersets etcetera van de productielijnen rollen. Spuiten (kunststof), stampen (metaal) en (voor)monteren: dat zijn de activiteiten. Het is de combinatie van die drie die Punch zo “gewild” maakt bij z’n klanten. En Punch zelf wil wat graag die montage erbij doen: “Dat geeft grotere toegevoegde waarde,” zegt Scherrens. “Hoe groter het aandeel van arbeid in de stukprijs, des te groter het voordeel dat productie in Slowakije biedt – met bruto loonkosten van 60 à 70 frank per uur voor een arbeider.” Het is ook die logica die textiel- en confectie-bedrijven als Sofinal-Cotesa (Waregem) en Alsico (Ronse) naar dit land gehaald heeft. Het gemiddelde loon in Slowakije bedraagt 10.000 kroon (om en bij 9000 Belgische frank), het minimumloon 3600 kroon. Wat voor dergelijke firma’s ook van tel is: de omlooptijd is zeer kort. het vergt amper veertien dagen om de grondstoffen vanuit België aan te voeren, de productie te realiseren en de output terug in België te hebben. Dat lukt niet in Noord-Afrika, die andere gegeerde delokalisatieplek voor ondernemingen uit deze sectoren.

Het plaatje van

loonkosten plus transportkosten maakt het zelfs mogelijk dat Punch van hieruit levert naar een Panasonic-fabriek bij Barcelona (volledig gemonteerde luidsprekersets) en naar Xerox in Wales (papierlades voor copieerapparaten).

Z’n grondstoffen betrekt Punch vanuit West-Europa (Thyssen, Alcoa, Alcan, Bayer, BASF,…): “Want bij lokale leveranciers varieert de kwaliteit nog te veel van batch tot batch.” Doordat het om tijdelijke invoer gaat – onder het regime van “actieve veredeling” – ontsnapt het bedrijf grotendeels aan de extra-importheffing van 7% die sinds 1 juni jl. werd heringesteld.

De tweede vestiging van Punch ligt in Namestovo, in het oosten van het land. Hier gebeurt quasi uitsluitend montage, met een troepenmacht die varieert tussen 500 en 600 man. De lonen liggen er nog een stuk lager, de werkloosheid een stuk hoger, waardoor je van vandaag op morgen makkelijk 50 mensen kan aanwerven. “Dat is in de regio Bratislava-Trnava uitgesloten,” weet Scherrens. Ook ligt Oekraïne als uitwijkmogelijkheid aan de achterdeur, mochten de lonen in Slowakije te snel beginnen stijgen. Een montage-eenheid is immers makkelijk te verplaatsen. Maar momenteel ziet Punch geen reden om daar al aan te denken, stelt Jan Smets.

Een Belg ter plekke is een ‘must’

Ook vanuit het oosten opererend en óók een grote Belg in Slowakije: West Export Import Company van Pascal Ergo, met hoofdzetel in Presov. Die begon hier in ’92 (met 1 werkneemster) als importeur en distributeur van de geneesmiddelen van Janssen-Cilag maar verdeelt inmiddels de producten van nagenoeg alle grote farmagroepen, plus een aantal optiekproducten. Alles samen in ’98 goed voor een omzet van 700 miljoen kroon (100 frank is plusminus 110 kroon) met 104 personeelsleden. Een jaar geleden heeft hij er ook West Pharma Retail opgericht: dat netwerk van inmiddels zeven eigen apotheken en 1 optiekzaak (samen 31 werknemers) zit mee in het logistiek schema van de distributie-activiteiten, en benut dat voordeel om momenteel ook met thuisbezorging te experimenteren. West Consult (financieel en management advies, introductie van buitenlandse bedrijven) en West Information Services, elk met vijf werknemers, stellen de ervaring en kennis die in zeven jaar werd opgedaan gebundeld ter beschikking van nieuwkomers op deze markt. En Ergo heeft nog twee andere projecten in petto: een interimkantoor en een bedrijfje (in joint venture met The Retail Communication Group uit Kontich) dat de Slowaakse winkeliers gaat diets maken wat in-store marketing is. Ergo, met z’n groep op weg naar een miljard kroon omzet, noemt Slowakije een goede testmarkt en hub voor wie grotere delen van Centraal-Europa wil aanpakken. Met de crisissituatie die voor de deur staat, maant hij wel aan tot voorzichtigheid: “Momenteel niet te veel investeren, liquiditeiten liever buiten het land houden, en met je Slowaakse partners alle mogelijke (devaluatie- en andere) schema’s grondig doorpraten.” Over de Slowaakse werknemers is hij vrij enthoesiast. “Je vindt hier technisch goed onderlegd personeel – het was altijd een land van ingenieurs – en harde werkers, die vooral met bonussystemen goed te motiveren zijn. Maar: je moet wel iemand voorzien – best een Belg ter plekke – die aan de kar blijft duwen.”

Een gelijkaardige

inschatting horen we bij jurist Johan Mevesen, die al in ’89 in Bratislava neerstreek, en wiens kantoor ES Partners (advies en dienstverlening in juridische, economische en fiscale materies) zowat driekwart van alle Belgische investeringen in dit land heeft begeleid. Ook diverse grote multinationals doen op hem en z’n paar tientallen medewerkers een beroep. ” Management by fax werkt niet,” zegt Mevesen. “Je moet hier minstens semi-permanent iemand van het moederbedrijf naartoe sturen. Want ‘initiatief nemen’ is niet de grootste deugd van de gemiddelde Slowaak, en van management, marketing en verkoop heeft men – begrijpelijk, gezien de communistische erfenis – weinig kaas gegeten.”

Mevesen adviseert ook de grootste omzichtigheid aan de dag te leggen bij een overname van of rechtstreekse participatie in een bestaand bedrijf. “Want een due diligence-onderzoek kan je hier niet voeren zoals het hoort, waardoor je achteraf opgescheept kan zitten met een enorm sociaal passief of andere verrassingen. Beter is: in joint venture met de lokale partner een nieuwe vennootschap op te richten.”

Dat deed bijvoorbeeld

de Gullegemse machinebouwer LVD, die in september ’96 een eigen productie opzette in Tornala (Oost-Slowakije) middels een joint venture met VSZ Unicorn, een dochter van ‘s lands staalmastodont VSZ Holding (gediversifieerd tot in media, banken, verzekeringen, voetbalploegen…).

LVD nam 43% in LVD S2 (dat een startkapitaal van om en bij 100 miljoen frank meekreeg) maar met de 12%-participatie van de Belgische Maatschappij voor Internationale Investeringen (BMI) erbij gerekend controleert het feitelijk een meerderheidsbelang van 55%, terwijl VSZ 45% aanhoudt. “Ik noem het een ‘halve’ brownfield-operatie. We namen enkel de ruggengraat over,” zegt gedelegeerd bestuurder Carl Dewulf: “De gebouwen plus de machines en een gedeelte van de organisatie werden in de nieuw opgerichte maatschappij ondergebracht. Zo beperkten we op sociaal, financieel, management- en milieuvlak het risico dat er lijken uit de kast zouden vallen. En werd het operationele risico in de tijd gespreid: de productie wordt geleidelijk opgebouwd.” De nieuwe aanwinst, gebouwd in 1989, was een volledig geïntegreerde en goed uitgeruste fabriek van 20.000 m² voor 600 werknemers, maar slechts de helft van de capaciteit werd vóór de overname ooit benut.

“Vóór de definitieve keuze bezochten we een vijftiental kandidaten in Midden-Europa. We kenden de vestiging van VSZ in Tornala, omdat die al sinds ’94 subcontractor was van gelaste componenten voor LVD Frankrijk. De installaties waren in goede staat, op voorwaarde dat ze een facelift kregen naar westerse standaarden; de fabriek had een prima layout en er was een grote concentratie van geschoolde mensen,” stelt Nico Huwel, de Belgische plant manager. Drie objectieven had LVD: verlaging van productiekosten, uitbreiding van de capaciteit, en vooral uitvoer naar… Azië. “Liever dan te gaan produceren in totaal vreemde landen als Indonesië of Maleisië (met een gebrek aan traditie in mechatronica), wilden we het Verre Oosten veroveren vanuit Slowakije. Onze berekeningen toonden dat dat qua kostprijs – transport inbegrepen – haalbaar was. En dichter bij huis blijven had als grote voordeel de makkelijkere communicatie en de grotere ondersteuningsmogelijkheden vanuit Gullegem.”

Omwille van de Azië-crisis vanaf halfweg ’97 werd de oriëntatie op dat continent geschrapt, maar de focus op low cost/entry level-producten (voor het prijsgevoelige deel van de markt) is gebleven. Die dingen werden voordien in het Franse Valenciennes geproduceerd, waar vandaag meer gesofisticeerde machines gemaakt worden. De afzet van Tornala gaat vooral naar kleine en middelgrote jobshops in Centraal-Europa, een groot deel ook naar Noord- en Zuid-Amerika, en een klein percentage naar Azië.

In 1997, het eerste volledige boekjaar, werd er met 33 werknemers zo’n 150 miljoen frank omzet gehaald. Vandaag werken er om en bij 150 mensen, maar de prognose voor eind ’99 luidt 220 man personeel, en een omzet van 600 miljoen. “We hebben groeiplannen,” zegt Dewulf. “Verticale integratie. We willen er een businesspark uitbouwen met toeleveringsbedrijven.”

Hét pijnpunt

Het bouwen van een eigen, volledig nieuwe fabriek in Slowakije is af te raden: ieder kleinste detail moet eerst gehomologeerd worden. De West-Vlaamse machinebouwer Haco, die in ’96 zo’n greenfield-operatie opzette in West-Slowakije – een investering van 120 miljoen frank -, spreekt vandaag van een “onmogelijke opdracht”, een “helletocht die we nooit meer willen overdoen” en heeft beslist capaciteitsuitbreiding te realiseren via (in eerste instantie) de overname van de activa – “een berekend risico” – van de derde grootste lokale machinebouwer in juni jongstleden. “Want we zijn hier wel voor de lange termijn. Productie aan lage lonen moet ons helpen opboksen tegen de Turkse producenten van plaatbewerkingsmachines die zich meer en meer manifesteren in de hele wereld,” zegt financieel directeur Johan Mullier bij Haco. “Toen we in ’96 voor Oost-Europa opteerden, kozen we tussen Polen, Tsjechië, Hongarije en Slowakije, die met ons vliegtuigje van in Wevelgem in vier uur te bereiken zijn. De eerste twee zouden naar onze schatting te snel evolueren naar hogere lonen – wat we vandaag inderdaad zien gebeuren. Daarom zou het een van de laatste twee worden; de afstand heeft de doorslag gegeven voor Slowakije.” (Inmiddels heeft Haco toch ook een overname gedaan in Polen.)

Het grootste probleem

van zakendoen in Slowakije is de bureaucratie: dat zeggen al onze gesprekspartners. Voorbeelden te over: om een persmachine voorbij de douane te krijgen, moet de handleiding in het Slowaaks vertaald worden, waarna een technische commissie oordeelt of ze het land binnenmag. Boekhouding moet volledig in het Slowaaks geschieden; iedere factuur of bewijsstuk moet ook in het Slowaaks gesteld zijn. Het proberen te verkrijgen van bouwvergunningen is een lijdensweg. Daar kan ook Tractebel van meespreken. Het project van naar schatting 2 miljard frank om het vroeger majestueuze maar nu vervallen Carlton-hotel in hartje Bratislava te renoveren is door de combinatie van vergunningsperikelen en (naar verluidt) een slechts moeizaam rondgekregen financiering al een jaar achter op de oorspronkelijke planning. Wat sommigen er ook bij vermelden is dat je hier weinig dingen kan realiseren zonder steekpenningen te betalen. “Je kan niet over business in Slowakije schrijven of praten, zonder ook die realiteit te vermelden.”

RAF PAUWELS