Om de wereld

Soudal stijgt figuurlijk en letterlijk. De Kempense fijnchemist groeit langdurig en onstuimig. Een luchtballon met Soudal op de flank zal dat voortaan in België en over de grenzen tonen. Groep Soudal als drukkookpan, de omzet verdubbelde op vier jaar naar 4,5 miljard frank, een positieve catastrofe. Niet alleen Duitsers bouwen internationale chemiebedrijven.

Leverkusen, Turnhout.

De zomerzon straalt. Op één kilometer van das Bayerkreuz, 51 meter hoog, een van de bekendste merksymbolen ter wereld en ‘s nachts verlicht met 1680 gloeilampen, wordt gejoeld en gegrapt voor een familiefoto. De oud-bedienden van Bayer omringen Vic Swerts en Dirk Coorevits, hun nieuwe bazen. Voor 10 miljoen DM kocht Soudal een site en gebouwen van Bayer Anhydrit Verkaufsgesellschaft en traden 57 werknemers in dienst van de Kempenaren. Op dertig jaar groeide Soudal van garagebedrijf met één werknemer in Antwerpen, de Kempenaar Vic Swerts, naar een fijnchemist met vier fabrieken, waaronder een vestiging met de trotse naam Soudal Werk Leverkusen. De Rijnstad is een walhalla van de internationale scheikunde. De Grote Kampioen sloot een akkoord met de Verborgen Kampioen.

Soudal verdreef de voorvaderlijke stopverf uit de Belgische huizen, maakt cosmetica om blutsen en krassen uit auto’s weg te strijken, produceert ingewikkelde industriële schuimen, verblijdt het hart van de doe-het-zelver met tientallen bouwhulpjes. Elke Brico, Gamma, GIB, Hubo, drogist, bouwmaterialenhandelaar heeft Soudal in het rek, onder de merknamen van Soudal of als private label. Soudal produceert siliconen (mastieken), polyurethaanschuimen, acrylaten en MS-polymeren. Mastieken nemen 45% van de omzet voor zich en schuimen 35%. Schuim is een meer dan proportionele groeier. Vic Swerts: “Wij werken op gespecialiseerde groepjes moleculen en kunnen daarin verder gaan plus diversifiëren, ik denk wel eens aan verf en houtbeschermingsmiddelen.”

De concurrentie

is vandaag bits, een minimale drempel om aan te slaan in de markt is 2000 ton siliconen per jaar, Soudal produceert meer dan 10.000 ton zoals twee à drie andere producenten in Europa en heeft de capaciteit en soepelheid om 100.000 kokers te maken in minder dan één werkdag. Dirk Coorevits: “Eenmaal kan iedereen dat, maar bij herhaling is dat heel wat ingewikkelder.” Met enkele multinationals behoort Soudal tot de topdrie van Europa. “Veel van onze producten hebben voldoende schaalgrootte in hun niches, wij zijn niet afhankelijk van één seller,” getuigt Vic Swerts.

De Groep Soudal exporteert 89% van haar productie. De Turnhoutse omzet is 3,83 miljard frank (80% uitvoer), de interne groei in 1997 was 1 miljard frank. Daar komt 600 miljoen frank bij van de fabrieken in Leverkusen en Lyon. Vic Swerts: “Het exportritme is geen toeval, we hebben nu bijvoorbeeld al drie medewerkers die perfect Russisch spreken. Een kantoor in Istanbul begint te werken, in Warschau breiden we al uit. Zo kan ik doorgaan.” De jongste zestien jaar boekte Soudal een gemiddelde jaargroei van 15 à 20%, vorig jaar uitzonderlijk 30%. “Ik geloof in een jaargroei van 15%, die is wel vermoeiend, echter als we ons best doen is hij beheersbaar,” aldus Vic Swerts. “Wij expanderen met onze klanten, als Wickes wordt overgenomen door Bricorama zijn wij erbij, want Soudal heeft bestaansrecht verworven. Ik tracht meer en meer de klemtoon te krijgen op eigen merken. In bestaande markten is dat niet zo makkelijk, je neemt dan klandizie af van bijvoorbeeld private labels, onze hoofdmarkt. In nieuwe landen – Tsjechië en Polen – kun je wel uitpakken met de naam Soudal, daar is het een kwaliteitsetiket en een referentie. Iemand imiteren is de grootste lof, hoewel het zakelijk vervelend is voor de geïmiteerde. In Rusland toont men aan onze verkopers siliconenkokers die 100% gekopieerd zijn van de onze.” Terwijl hij praat, belt een van de grootste Duitse klanten om commentaar te vragen op het gerucht dat Soudal zal verkocht worden. Neen, neen, neen is de luide repliek: “Je ziet, we worden geobserveerd, we zijn een belangrijke partij in de markt, bijvoorbeeld in Europa als de leider in de polyurethaanschuimen, of neen, beter, ik mag zeggen wereldleider want PU-schuim heeft in de VS een beduidend kleiner marktaandeel dan in Europa.” Op het stadhuis van Turnhout hoorde Vic Swerts in 1976, toen hij een Kempense vestigingsplaats zocht, het schampere: ” Menneke, hedde gai al es oot tweeduzend vierkante meter gezing?”

Soudal is een vaste klant van de personeelsbladen; bestendig is er nood aan nieuwe mensen. “Desondanks,” zegt Vic Swerts: “Wil ik niet groeien om de groei. Het moet menselijk en plezierig blijven, er zijn betere Viccen, Jeffen, Dirken dan degenen die hier werken, maar de rationalisering mag je nooit ten top drijven, de hele ploeg moet voor zover het redelijk is aanblijven, zelfs al is ze niet samengesteld uit de ideale mensen. Dat probleem wordt heel concreet met de aanwerving van onze nieuwe Nederlandse exportchef. Hij zal vooraf horen wie sterk en minder sterk is en wie daar absoluut niet op hoeft aangesproken te worden. Vier vijfde van de aanwervingen zijn niet-Kempenaren, Soudal is de Kempen voorbij. Ik ken jammer genoeg de voornaam van te veel mensen niet meer.”

Strategische alliantie?

De toeleveringsmarkt van Soudal is sterk oligopolistisch plus de concentraties gaan daarin verder, het rijtje met Rhône-Poulenc, Dow Corning, Hüls, Bayer, Wacker Chemie, GE is kort en het krimpt. “In de toekomst zal ook Soudal een strategische alliantie moeten overwegen, anders dreigen we ooit drooggelegd te worden. Een strategische alliantie is voor ons veel belangrijker dan een beursgang, die brengt alleen geld op. Ik zou ten eeuwigen dage onafhankelijk willen zijn, maar zelfs al blijven we onze omzet steeds maar verdubbelen, verdwijnt de moeilijke situatie bij de grondstoffenbevoorrading niet,” meent Vic Swerts. “Voor de prijzen spreken de grondstoffenleveranciers niet af. De prijzen gaan nu wel stijgen, want de voorbije tien jaar zijn ze gedaald en daardoor ontbrak de prikkel om te investeren in productiecapaciteit. De vraag naar siliconen stijgt met gemiddeld 6% wereldwijd. Ik moet nu al vooraf enorme hoeveelheden grondstof vastleggen. In strategische grondstoffen als kiezelzuur hebben Degussa en Wacker Chemie problemen bij de levering. Er wordt gecontingenteerd en de producenten sluiten swap-deals onder mekaar, zij bedienen zichzelf en hun bondgenoten eerst.”

De bruto-cashflow

van Soudal bedraagt 10% van de omzet. In de 100 frank die het bedrijf verkoopt, zitten voor 70 frank externe kosten. Dertig frank dekt al de rest. Jef Boiy, financieel directeur: “Wij zijn zeer gevoelig voor de evolutie van de grondstoffenprijzen, een prijsstijging of -daling van 2% heeft een zware impact.” Vic Swerts: “De cashflow is met een groei zoals de onze altijd een probleem. Over 1997 vind ik hem prima, trouwens vergelijk onze cijfers met die van concurrenten in België, dan zie je dat 10% bruto-cashflow voortreffelijk is. Vorig jaar is het eigen vermogen gegroeid met 52 miljoen frank, dit jaar wordt dat 100 miljoen frank. Ik wil ook wel 30% cashflow op de omzet bereiken, maar dan werk je met een trager groeischema. Volgend jaar veert de cashflow op. De weerslag van de groei op de resultaten is geen rechte, opgaande lijn, dat evolueert per plateaus. Op een bepaald ogenblik begint de cashflow aan te tikken, we zitten nu weer dicht bij een omzetplateau met schaalvoordelen én de grondstoffenleveranciers worden gewilliger en prijsvriendelijker door onze stijgende verkoop.”

Leverkusen is

de tweede overname van Soudal (zie kader: Bei uns in Deutschland), de eerste was Ayrton in 1992 in Lyon. Die overnames passen bij de snelle expansie van Soudal. In alle landen met belangrijke markten wil het bedrijf zelf aanwezig zijn. Via een importeur of agent is vandaag onvoldoende. “In 1992 hadden we nog niet het gezond verstand om professionele bijstand te zoeken voor een dergelijke operatie, dat heeft ons, de boeren van de Kempen, vele miljoenen frank gekost,” biecht Vic Swerts op. In Lyon vloeiden de rode cijfers gedurende vijf jaar. Soudal ontdekte meer dubieuze debiteuren dan gemeld was, de helft van de klanten bestond op papier, de stock was deels onverhandelbaar en de bouwmarkt duikelde in het jaar van de aankoop. Soudal en de verkoper – de Parijse holding Aigle Azur aan de chique Arc de Triomphe, werden verschalkt door het management van Lyon.

Nog maar pas waren de eerste kopstoten opgevangen van het Franse avontuur of Vic Swerts – met vakantie in het Krügerpark, Transvaal – ontvangt een telex van een medewerker die hij niet kan ontcijferen, want zijn leesbril ligt in het hotel. Enkele uren later spelt hij: “Soudal is vannacht afgebrand, één werknemer bleef in het vuur.” Vic Swerts: “Een menselijk en industrieel drama, maar ook dat zijn we te boven gekomen en nadien is het dubbel zo hard gegaan. Door de gedwongen nieuwe investeringen hebben we vlugger de schuimproducten aangepakt. Een commercieel correcte keuze.”

In de showroom

aan de Everdongenlaan in Turnhout staan lange rijen kokers, bussen en tonnen. Twaalfduizend formulaties van siliconen, polyurethaanschuimen, acrylaten, lijmen en autoreparatieproducten worden getoond aan de kopers uit zeventig landen. Het goedkoopste product kost 20 frank, het duurste 200 frank per eenheid. In 96 ontving Soudal de Oscar voor de Export.

De tocht naar de showroom illustreert een probleem van Soudal: de producten worden uit de rekken gesleurd, het verkoopritme is halsbrekend. De medewerkers moeten woekeren met de toegewezen vierkante meters. Ook in 1998 worden bouwplannen uitgevoerd: een nieuw kantoorgebouw van drie verdiepingen, nieuwe opslagplaatsen, nieuwe productiehallen, nieuwe parkeerplaatsen voor een prijskaartje van 300 miljoen frank. Vic Swerts: “Het is godgeklaagd, de goedkope dollar heeft ons jarenlang gehinderd bij de export naar de VS. Nu de Amerikaanse munt steviger wordt en we over de plas omzet zouden kunnen halen, ontbreekt de organisatorische en commerciële onderbouw om erin te vliegen. Van de verkoopstaf zitten vandaag twee mensen in Liechtenstein, twee in Italië, drie in het Verenigd Koninkrijk en zijn er twintig op cursus om het nieuwe informaticasysteem van Baan te implementeren. Een dringende zaak die start op 6 april en het directe computercontact met de klant zal maximaliseren. Intussen groeien we aan 15%, doe het maar.”

Dirk Coorevits, sales & marketingmanager: “Soudal heeft bewust een zeer volledig gamma samengesteld, niet enkele siliconen en mastieken, we dekken veel marktsegmenten af. Wij doen bijvoorbeeld al twaalf jaar siliconen en PU-schuim samen, dat is een knappe tandem, want dezelfde klanten – de bouw, de aankoopcombinaties van warenhuizen, de doe-het-zelf-ketens – kopen de twee producten. Veel concurrenten hebben één product en vullen het gamma aan met inkoop. Wij vertrekken van de vraag in de markt en ontwerpen dan de producten. Soudal heeft 57 tinten grijs in de rekken. Veel concurrenten, bijvoorbeeld in Italië, zijn alchemistenbedrijfjes. Eenentwintig medewerkers doen aan productontwikkeling, onderzoek en kwaliteitsopvolging. In Poznan hebben we vorige week winterschuim gepresenteerd, van onze makelij, een nieuwe formulatie die bewerkbaar en verwerkbaar is bij 10 graden onder nul. Dat heeft bijna geleid tot handgemeen, ginder zijn de commerciële omgangsvormen grover. De beursgangers en de concurrenten hebben zich maar gewonnen gegeven na een demonstratie van het schuim in een diepvrieskist.” Vic Swerts: “Soudal excelleert door zijn kwaliteit, akkoord, dat zegt iedereen, maar het is waar, anders kan je niet zo’n groei halen. Wij zijn veel dynamischer dan de collega’s, familiaal soepel, pro-actief en profileren ons internationaler.”

Vic Swerts

kreeg zijn commerciële draai en ambitie in Antwerpen. De familie Swerts was van de Kempense middenstand en had zeven kinderen. Op zijn 26ste arriveert Vic Swerts in Antwerpen bij de weduwe die het eenmanszaakje Soudal voortzet. Er is één belangrijk product, polyesterplamuur en auto’s worden gelast. “Dat is mijn dubbele geluk,” vertelt Vic Swerts. “Ik kende niks van lassen en zag dat er in die polyesterplamuur een grote markt school en ik ben o zo blij dat ik in Antwerpen gewoond heb, anders had ik nooit meer dan een grote kruidenierszaak gerund in Turnhout.” Soudal boekte in 1968 een jaaromzet van 1,4 miljoen frank, dat is vandaag de omzet per drie kwartier.

Vic Swerts: “In Azië gaan we produceren rond 2000. Ons multipositieschuim loopt lekker in Japan. Indonesië, Korea, Japan en de Filipijnen liggen te ver om te leveren vanuit België.” Dat klinkt als delokalisatie? “Absoluut niet, grondstoffen en verpakking slorpen 70 à 75% van de productiekosten op, dus delokaliseren is nogal onzinnig, dat percentage betaal je overal. Onze directe en indirecte lonen staan voor 13%, de helft van de indirecte loonkosten wordt gemaakt voor de verkopers. Trouwens, ik ben Kempenaar, wat zou ik gaan doen in Polen?” repliceert Vic Swerts.

De beurs?

Vic Swerts tafelt met de klanten thuis in de schaduw van de romantische Priorij van Corsendonck. Op zijn muziekavonden beroert dochter Nel, een jonge laureate, de pianotoetsen. De baas is meteen en rechtstreeks aan de telefoon en neemt na dertig jaar nog veel deelbeslissingen zelf: “Ik wil me beperken tot de essentiële zaken, maar, ik ben zo gevoelsmatig en lijfelijk betrokken bij deze onderneming die is opgebouwd van nul en die floreert. Ik wil het niet te veel tonen, ze noemen je toch al meteen nen dikke nek, maar ik ben heel fier op wat er hier in de Kempen gebeurde in al die jaren.” “Ik heb de firma niet kaal gepeuzeld, dividenden zijn nooit uitgekeerd, en er is altijd gefinancierd met cashflow en leningen. Zonder rijke ouders of een rijke huwelijkspartij is het heel zwaar werken,” zucht Vic Swerts. “Een schadeclaim van 500.000 frank zou vijf jaar geleden een groot probleem geweest zijn. Ik heb nooit gekozen voor een vennoot met centen, want dan ben je niet langer je eigen baas en ik heb geen ervaring in machtsdeling. Wel wordt gedagdroomd over een beursgang. Maar als je op de beurs bent, heb je een ander type management nodig en nu komen we financieel ook rond. Wat zouden we aanmoeten met 1 miljard vers geld, we halen zo al een maximale groei? De meeste eigenaars gaan om te cashen en aandelenopties zijn een bijkomende bedoeling. Aandelenopties worden, naar mijn smaak, meer een beloning voor de halfslachtigen dan voor de echt overtuigden.”

Vic Swerts stelt een raad van advies samen om daarop zijn raad van bestuur te professionaliseren: “Soudal is een honderdprocentige familiale onderneming waarvan ik de eigenaar ben. Er werd een stichting administratiekantoor opgericht in Nederland om de toekomst te structureren. Ik heb schatten van kinderen en werk dus al 22 jaar aan mijn opvolging. Er is hier trouwens ook crème genoeg om me op te volgen. Ik werk door tot mijn 85ste, doe nu meer de dingen die ik graag doe en heb nog een zoon van negen die ik ontzettend graag ‘s morgens naar school breng. Ik wil nooit meer té lang weg zijn. Bij het impulscentrum Groeimanagement voor Middelgrote Ondernemingen van de Vlerick School voor Management praat ik met Joris Brantegem, Herman Van de Velde, Jo De Backer, Rony Neven. Dat zijn discussies onder eigenaars van bedrijven en ze zijn van een heel andere en meer leerzame soort dan die met hoge kaderleden van multinationale bedrijven in België.”

FRANS CROLS