“Ofwel wordt Tijd vijftien keer groter, ofwel bestaat het niet meer”

Twintig jaar lang fietste Jan Lamers als topman van Uitgeversbedrijf Tijd een foutloos parcours. 2000 was een topjaar, maar in 2001 dook het krantenbedrijf diep in het rood. Achter de schermen speelde zich een subtiele krachtmeting af tussen het management en referentieaandeelhouder VEV. Lamers, die op 27 maart onverwacht ontslag nam, verbreekt het zwijgen.

“Hij zit toch wel met een kater,” fluistert zijn vrouw Kristin me in het oor. We zijn ten huize van Jan Lamers (54). Kooka, de hond, dolt achter de kippen aan. In de Keerbergse naaldbomen krassen eksters. Over het terras van de met cederhout beklede villa – de organische bouwvorm knipoogt naar de architecturale filosofie van Frank Lloyd Wright – hangt een pastorale stilte.

Zeven weken geleden besliste Jan Lamers om als gedelegeerd bestuurder van Uitgeversbedrijf Tijd de deur van zijn kantoor definitief achter zich dicht te trekken. Om persoonlijke redenen, zo luidde het officieel. Vorige week vertoefde hij nog in Toronto. Hij kreeg er als zesde niet-Noord-Amerikaan de Silver Shovel opgespeld, een zilvergrijze miniatuurspade waarmee de gereputeerde International Newspaper Marketing Association opmerkelijke carrières uit de krantenbranche bekroont. “Je had Jan moeten zien,” gniffelt zijn vrouw. “Bedeesd dat hij was, hij zakte bijna onder de tafel van ongemak.”

Eigenlijk rolde de bebaarde Kempenaar par hasard in de krantenbranche. In 1978-1979 werkte hij een tijdje bij de studiedienst van het Vlaams Economisch Verbond (VEV), bij René De Feyter. Daarna werd hij economisch adviseur op de kabinetten van de CVP-excellenties Rika De Backer en Gaston Geens. “Eind 1981, toen de regering viel, vroeg ik aan De Feyter of ik terug kon naar het VEV,” vertelt Lamers. “Hij zei me: ‘Ja, dat komt goed uit, want ik heb iemand nodig voor Tijd’. Dus ging ik tevreden naar huis en zei tegen mijn vrouw: ‘Ik ga journalist worden bij de Tijd’. Tot bleek dat hij eigenlijk geen journalist zocht, maar een bedrijfsleider. ‘Welja,’ zei ik toen naïef, ‘dat wil ik ook wel proberen’.”

Hij vond er een krant die 12.000 tot 13.000 exemplaren per dag verkocht. “Ik was de 35ste die er in dienst kwam. Er waren toen zo’n zestien journalisten – vandaag zijn er dat meer dan tachtig. Overal in de redactiezaal stonden groene, oubollige, metalen bureaus opgesteld met deuken alom. Grote Remingtons en Olivetti’s op het tafelblad, geen computer in de buurt. Uitgeversbedrijf Tijd was toen een ondernemingske met 100 miljoen frank bedrijfsopbrengsten op een jaar, waarvan 10 miljoen frank subsidies (g rijnst). En voor de rest, tja, een bedrijf waarin niets, maar dan ook niets was geïnvesteerd. Ik denk niet dat de afschrijvingen één miljoen frank bedroegen. Het nettoresultaat, dat was toen een paar honderdduizend frank. En ik beschikte over een maatschappelijk kapitaal van 2,5 miljoen frank, hoewel het bedrijf toen al meer dan veertien jaar bestond.”

TRENDS. Wat was uw visie toen u in 1982 aantrad?

JAN LAMERS. “Visie? Mijn houding was heel pragmatisch. Zo van: allez, wat is dat hier allemaal en wat kun je daarmee doen? Ik dacht eerlijk gezegd dat we met die gazet nooit geld zouden verdienen. In het boekjaar 2000 was Uitgeversbedrijf Tijd het rendabelste krantenbedrijf van heel België. Maar in 1982 zag het plaatje er heel anders uit. In die beginjaren had ik vaak het gevoel voor een vzw te werken. Pas toen Marc Santens voorzitter werd, is dat veranderd. Hij was een echte commerçant, vond dat er een substantiële rentabiliteit gerealiseerd moest worden, en dat we dit bedrijf als een heuse commerciële onderneming moesten leiden. Het kapitaal is toen in 1988 volgestort tot 22 miljoen frank. Dat is alles wat de aandeelhouders ooit in Uitgeversbedrijf Tijd hebben geïnvesteerd – twee jaar geleden hebben we de overige 28 miljoen frank aan hen uitgekeerd, zodat dit nadien als kapitaal terug in het bedrijf kon komen. Vergelijk dat maar eens met de biedingen van HAL Investment ( nvdr – hoofdaandeelhouder van het Nederlandse HetFinancieele Dagblad) en De Persgroep/Roularta anderhalf jaar geleden. Daar werden bedragen genoemd tot 2,7 miljard frank. Dat wil dus zeggen dat we over een periode van twintig jaar een gemiddelde jaarlijkse meerwaarde hebben gerealiseerd van meer dan 120 miljoen frank. Ik denk niet dat er veel bedrijven of beleggingsfondsen zijn die dat aan hun aandeelhouders kunnen voorleggen.”

Een foutloos parcours tot in 2000. Maar daarna dook Uitgeversbedrijf Tijd plots diep in het rood. Lag dat alleen aan externe factoren?

LAMERS. “2000 was het beste jaar ooit, 2001 het slechtste jaar ooit. Drie factoren speelden mee. Ten eerste was er de verhoging van de papierprijs met 25%. Dat weegt rechtstreeks op de kosten, dat kun je niet zomaar opvangen. Je kunt een aantal bladzijden minder geven, maar de basiskosten blijven. Ten tweede was er de advertentiemarkt: in 2001 zijn de reclame-investeringen voor de eerste keer in de naoorlogse geschiedenis wereldwijd achteruitgegaan. In absolute termen met 1,7%. Dat was nog nooit gebeurd. Bovendien kwam daar nog bij, specifiek voor Tijd, dat de financiële markt op apegapen ligt, waardoor niet alleen je financiële advertentie-inkomsten aangetast worden, maar ook je informatieverkoop in hoogrenderende activiteiten zoals de beleggingsbladen. Voor de krant, waar de abonnementen nauwelijks aangetast zijn, resulteert die verminderde beursactiviteit automatisch in een daling van de losse verkoop. Drie calamiteiten van dat kaliber die je terzelfdertijd overkomen, dat kun je niet wegkauwen en gauw verteren. Dit is gewoon te veel.”

Had Tijd zich voldoende aangepast aan de internationale consolidering van het beurslandschap?

LAMERS. “Ik ga er geen doekjes om winden. Als we naar de toekomst kijken, dan ben ik ervan overtuigd dat een klein bedrijf als Uitgeversbedrijf Tijd, met vorig jaar een omzet van 60 miljoen euro, over twintig jaar vijftien keer zo groot zal moeten zijn als vandaag als het wil overleven. Ofwel worden we een onderneming van een paar tientallen miljarden, in frank uitgedrukt, ofwel bestaan we niet meer. Het is één van de twee. Maar om het expansieve groeipad op te gaan, dan moet je op schaalvergroting mikken en heb je geld nodig. Persoonlijk beschouw ik het als mijn grootste mislukking dat we de integratie van de drie onafhankelijke kranten Tijd, L’Echo de la Bourse en Het Financieele Dagblad tot één financieel informatiehuis niet hebben kunnen realiseren. Dat project had ons de vereiste minimumschaal kunnen opleveren om internationaal door te groeien. Het resultaat zou een fusiebedrijf zijn geweest van 150 miljoen euro omzet, in absolute termen nog altijd een lilliputter, maar met een ijzersterke positie in de Beneluxmarkt. Bovendien zou het een jaarlijkse besparing van 7 à 8 miljoen euro hebben opgeleverd door er één gemeenschappelijke backoffice van te maken. En dan heb ik het nog niet over de commerciële samenwerking. Het was eigenlijk de evidentie zelf om zoiets te doen.”

Waarop is dat fusiescenario spaak gelopen?

LAMERS. “De eerste toenaderingsgesprekken zijn met Het Financieele Dagblad gebeurd. Op managementniveau hadden we zo’n twee jaar geleden met hen een akkoord om tot een regelrecht fusiebedrijf over te gaan, een entiteit waarin we elk voor 50% zouden participeren. Het was aan de aandeelhouders om dat akkoord te verzilveren. Maar dat is niet gebeurd. Hoofdaandeelhouder VEV en diverse leden in de raad van bestuur hadden moeilijkheden met HAL Investment als partner. Het Nederlandse bestuursmodel, waar een aandeelhouder eigenlijk niets te vertellen heeft en waar de directie veel zwaarder weegt in de besluitvorming van het bedrijf, lag duidelijk moeilijk. Dat staat haaks op het Vlaamse bestuursmodel.”

Was dit toen de eerste mogelijkheid om door te breken op de Nederlandse markt?

LAMERS. “Neen, in 1997 had ik de unieke kans om een deal te sluiten met de Britse mediagroep Pearson, uitgever van de Financial Times, voor de opstart van een nieuwe krant in Nederland. De Britten grepen toen naast Het Financieele Dagblad – HAL Investment deed zijn intrede als nieuwe aandeelhouder – en wilden hierop reageren. Ze polsten ons of we zin hadden om samen met hen from scratch een nieuwe financiële krant te lanceren in Nederland. Daarvoor zou een nieuwe vennootschap opgericht worden, door ons geleid, waarin Tijd 50% kreeg door inbreng van de eigen activa en Pearson 50% door inbreng van geld, zo’n 1 miljard frank. Ik zei: ‘Jongens, ik wil hierover praten, maar op één voorwaarde. We gaan voor drie jaar met elkaar in zee en als we merken dat het niet lukt, dan valt iedereen terug op zijn eigen poten. Wij krijgen dan Uitgeversbedrijf Tijd terug en jullie zijn jullie centen kwijt. Als jullie op die basis verder willen, dan zijn we on speaking terms’. Zo zijn we met Pearson gaan onderhandelen.”

Is dat fusieplan op de raad van bestuur van Tijd besproken?

LAMERS. “Neen, wegens een – achteraf bekeken – té correcte houding van mijn kant. Uitgeversbedrijf Tijd was op dat ogenblik al een tijdje in contact met Het Financieele Dagblad en er waren een aantal afspraken gemaakt op het vlak van de integratie van buitenlandse correspondenten en de werving van advertenties in het buitenland. Nadien is gebleken dat dit maar praatjes waren, en dat het merendeel van de afspraken eigenlijk nooit gehonoreerd is aan de kant van Het Financieele Dagblad. Eigenlijk had ik daar geen rekening mee moeten houden. Maar ik was toen zo scrupuleus om aan Pearson te zeggen: ‘We hebben een aantal engagementen gemaakt met de Nederlanders, ik kan hen niet in de rug schieten’. Spijtig, want het was een zinvolle constructie.”

Wie nam het initiatief voor de toenaderingspogingen met De Persgroep en Roularta Media Group?

LAMERS. “Het VEV heeft daar het voortouw genomen. Het nam contact op met de andere Vlaamse uitgevers, en wij zijn daar volledig buiten gehouden. Sommigen hebben het laten uitschijnen alsof wij, als management van Uitgeversbedrijf Tijd, dé grote voorstanders waren van dergelijke toenaderingspogingen. Dat is een misvatting. Zoiets heb ik nooit zien zitten. Met een algemeen uitgever is het veel moeilijker om een gemeenschappelijke backoffice en een aantal specifieke commerciële samenwerkingen te realiseren.”

Uiteindelijk kwam Christian Van Thillo van De Persgroep als meest gegadigde kandidaat uit de schoonheidswedstrijd die het VEV had georganiseerd.

LAMERS. “Ja, maar dat verwonderde mij niet. Christian Van Thillo is in mijn ogen nog een van de weinige échte uitgevers in de Vlaamse mediamarkt – een uitstervend ras. Hij had zeker het degelijkste voorstel. Hij wou zich erg graag in de financiële informatie als nieuwe uitgeeftak begeven. Daarin wilde hij doorgroeien. Het was voor hem duidelijk dat financiële informatie almaar belangrijker werd. Je weet ook dat als je in de Verenigde Staten de televisie opzet, er maar twee dingen belangrijk zijn in het leven: sport en de beurs. In de VS zijn er 65 miljoen actieve beleggers op een bevolking van 270 miljoen. Ook Europa evolueert in die richting. Op lange termijn ligt hier hét expansiepad. En dat had Van Thillo wel degelijk gezien, en hij was tot heel veel bereid.”

Eerst zag het VEV in De Persgroep een valabele kandidaat, maar toen werd Van Thillo plots de liberale boeman voor de katholieke achterban van het VEV. Een vreemde koerswending.

LAMERS. “Ik weet niet of dat de juiste interpretatie is. Ik heb wel vastgesteld dat het VEV op een bepaald moment een bocht nam. Toen de fusie met Het Financieele Dagblad werd afgewezen, kwamen de Nederlanders met een bod op de proppen. De andere Vlaamse uitgevers die door het VEV gecontacteerd waren om een voorstel te doen – niet onmiddellijk een bod – moesten nu ook hun prijs bekennen. Prompt werd duidelijk dat het bedrijf 2,5 à 2,7 miljard frank waard was – op basis van twee serieuze biedingen. Sommige aandeelhouders kregen daardoor dollartekens in de ogen. Op basis van die biedingen heeft de raad van bestuur van Tijd dan unaniem beslist om aan de combinatie De Persgroep/Roularta te verkopen. Tot tweemaal toe. Daar ben ik formeel in.

“De verkoop aan De Persgroep en Roularta was voor mij trouwens een second-best solution. Mijn voorkeur ging, zoals gezegd, naar een consolidatie met sectorgenoten. Ik vond het hele proces dat het VEV in gang had gezet, niet zo’n goed idee. Dat wisten ze daar ook, en het is daarom dat ze mij erbuiten gehouden hebben. Maar aangezien de voltallige raad van bestuur akkoord ging met dit scenario, ben ik dat project loyaal mee gaan verdedigen. Het VEV heeft echter volgens mij een proces in gang gezet dat het niet meer onder controle had. Daar kwam stilaan de fundamentele discussie op gang of het VEV bij Tijd nog wel zijn rol als hoofdaandeelhouder moest spelen. In een onderneming wordt daarover gediscussieerd, maar op het einde van de dag is er een baas die zegt: ‘Jongens, nu is er genoeg gezeverd, zo gaan we het doen’. In een werkgeversvereniging werkt dat zo niet. Daar heb je wel een voorzitter, maar hij is niet de baas. Hij moet rekening houden met de erevoorzitters die allemaal een morele stem in het kapittel hebben en naar consensus streven. Blijft er dan toch een meningsverschil sluimeren, dan heb je een probleem. Dat is hier gebeurd. Er waren bij het VEV enkele individuen die vonden dat die expansie en groei allemaal niet nodig waren of, sterker nog, flauwekul. Waarom? Omdat ze niets van de business afweten – en dat kun je ze niet eens kwalijk nemen.”

Het maakte u behoorlijk boos. In De Morgen zei u over de bocht van het VEV onverbloemd: ‘We stonden als management van Tijd voor lul.’

LAMERS. “Kijk, je krijgt twee opeenvolgende keren in de raad van bestuur de unanieme beslissing dat je wil verkopen aan een combinatie Van Thillo-De Nolf. Als loyale manager zeg je: ‘Bon, als al mijn aandeelhouders dat willen, dan ga ik dat voor de 350 personeelsleden verdedigen, al weet ik wel dat een aantal van hen dat niet leuk zal vinden, maar dit is mijn verdomde plicht’. En als ze je dan in de rug schieten met de drogreden dat die verkoop toch niet kon doorgaan omdat het personeel niet akkoord is – maar in werkelijkheid omdat het VEV intern niet tot een besluitvorming kon komen – dan vind ik dat ze mij inderdaad, excusez le mot, behoorlijk te kakken hebben gezet.”

In maart 2002, na alle overnameperikelen, zei u publiekelijk: “Het is allemaal wat holderdebolder gegaan, en niet op de manier waarop het hoort. Maar we hebben nu alles bij elkaar gepakt en gaan dat eens proper regelen”. Vier dagen later nam u ontslag. Wat is er gebeurd?

LAMERS. “Het klopt dat mijn beslissing voor iedereen – ook binnenshuis – een beetje als een donderslag bij heldere hemel is overgekomen. Maar eerlijk gezegd was ik daar al langer mee bezig. Zelfs bij de afscheidsspeech van Paul Huybrechts ( nvdr – algemeen directeur van Tijd, die het bedrijf enkele maanden eerder verliet) had ik al heimelijk voor mezelf uitgemaakt dat ik zou opstappen. (stilte) Kijk, als je als manager buiten zaken zoals de verkennende gesprekken van het VEV met de Vlaamse uitgevers wordt gehouden, dan begin je je wel vragen te stellen. Dat is een proces dat groeit. Door de overnamekoorts rond Tijd en het vele geld dat ermee gemoeid was, kwam er een evolutie op gang waarbij het beslissingsrecht naar de periferie verschoof, en werd weggehaald bij het bedrijf. Met zo’n beslissingsmodel kan ik niet leven.”

Waren de acute verliezen bij Kanaal Z, de zakentelevisiezender van Tijd en Roularta, de spreekwoordelijke druppel die de emmer deed overlopen?

LAMERS. “Mijn overtuiging is en blijft dat Kanaal Z niet leefbaar is. We hebben geprobeerd er het beste van te maken en hebben moeten constateren dat het economische draagvlak te klein was. De logische conclusie was dat we er beter mee stopten. Ik vond dat ik dat tegenover mijn medewerkers zeer duidelijk moest stellen, en heb daarvan melding gemaakt tijdens een nieuwjaarsbijeenkomst op het bedrijf. Dit was dus niet voor de buitenwereld bedoeld, maar helaas waren er bij ons mensen die vonden dat ze zelf gazet moesten spelen en het aan heel België moesten laten weten. Ik weet welke overwegingen er dan beginnen mee te spelen, maar dat maakte mijn rekening niet. Als gedelegeerd bestuurder werd ik verondersteld de belangen van mijn bedrijf te verdedigen, en het was in het belang van Uitgeversbedrijf Tijd om er onmiddellijk mee te stoppen. Ik vind dat als je een fout maakt en je wéét dat je een fout maakt, je die zo snel mogelijk moet rechtzetten.”

Alleen kon een werkgeversvereniging als het VEV het zich moeilijk permitteren om uit een zakentelevisiezender te stappen.

LAMERS. “Blijkbaar heeft dat meegespeeld. De kern van de zaak is echter: waar neem je de beslissingen in een bedrijf? Laat je die beslissingen nemen door mensen die dicht bij de business staan en de dossiers tot in de details kennen, of laat je je leiden door inschattingen op afstand? Als de aandeelhouder vindt dat we ons engagement in Kanaal Z moeten houden, dan kunnen daar heel goeie argumenten voor zijn. Maar ik vond niet dat dit in het belang was van het bedrijf. Opnieuw botsen we hier op de problematiek van het Vlaamse bestuursmodel. Welke positie neemt een bestuurder in? Verdedigt hij de belangen van de aandeelhouder of die van de onderneming zelf? Het is een probleem waarmee vele bedrijven vandaag geconfronteerd worden.”

Gaf dit de doorslag om te vertrekken?

LAMERS. “Wel, als je de steun die je nodig hebt niet meer hebt, als je geregeld tegen dingen aanloopt waarover je van mening verschilt… Tja, dan trek je stilaan je conclusies.”

U hebt altijd een obsessie voor elektronische media gehad. Ooit zei u polemisch: “De papieren krant is ten dode opgeschreven.” Wat blijft er nog over van die zekerheden?

LAMERS. “Mijn profetie dat de krant zou verdwijnen en dat ze ten dode opgeschreven is, heb ik ondertussen flink moeten bijsturen, dat is juist. Het is niet meer of/of, maar veeleer en/en. Dat heb ik wel geleerd. Maar dat er een behoorlijke verschuiving is geweest van analoog naar digitaal, is een feit. Sinds 1998 wordt er wereldwijd meer professionele informatie op elektronisch formaat verkocht dan op papier. Zo’n 15 à 20% van de omzet van Tijd wordt vandaag door digitale informatie gerealiseerd. Dat is niet niks. Ik hoop en ga ervan uit dat de krant blijft bestaan, maar de papieren krant zal eerder een luxueus en duur medium worden, waarbij het elektronische het populaire en het goedkope medium zal zijn. Ook in andere sectoren wordt er flink geïnvesteerd in databanken en in goed customer relationship management, omdat dit ten eerste veel goedkoper is en ten tweede veel beter rendeert dan die dure advertenties in kranten, tijdschriften en op televisie. Er is een duidelijke verschuiving bezig. Daarop heeft Tijd geanticipeerd en precies daarom zijn we op tijd begonnen met elektronische media en direct marketing. Als deze crisis voorbij is, zouden heel wat mediabedrijven wel eens tot de ontnuchterende vaststelling kunnen komen dat ze een flink aantal adverteerders definitief zijn kwijtgespeeld. Dan kan Tijd zeggen: wij hebben meer dan 180.000 geregistreerde gebruikers van wie we weten wie ze zijn, wat ze doen, wat hun voorkeuren en hun interesses zijn. Vandaag is daar nog geen echt businessmodel voor, maar het is wel een belangrijke asset.”

U bent 54 jaar, in de hoogconjunctuur van uw leven. Wat nu?

LAMERS. “Kijk, ik heb bij de jezuïeten in Turnhout middelbaar onderwijs gevolgd. Op het vlak van emotionele opvoeding blijf je daar een kleine Neanderthaler, maar intellectueel heb ik er een schitterende training opgedaan. Ik heb nu twintig jaar een bedrijf geleid, en ik heb dat heel graag gedaan. Werken met mensen is een heel boeiende ervaring, maar als intellectuele uitdaging stelt dat eigenlijk niks voor. Wie een beetje gezond verstand heeft, wat mensenkennis en psychologisch inzicht, wat stressbestendigheid en zelfvertrouwen, komt al een heel eind. Een intellectueel hoef je daar niet voor te zijn. Ik wil weer inhoudelijke dingen doen. Straks vertrek ik voor drie maanden naar Canada. We zullen er de Trans Canadian Highway volgen, de langste autoweg ter wereld, 7800 kilometer, van Saint Johns, het meest oostelijk gelegen punt op het Amerikaanse continent tot Victoria op Vancouver Island aan de westkust. Wat mij bij Canada bijzonder fascineert, is dat het het immigratieland bij uitstek is. Nog altijd. En dat de Canadezen erin slagen een multiculturele samenleving te bouwen zonder noemenswaardige problemen, precies door het tegenovergestelde te doen van wat er in Europa gebeurt. Ik wil daarover een filmdocumentaire maken en een boek schrijven. Weet je waardoor ons denken bepaald wordt? Door onze fysieke omgeving. Hoe kleiner die fysieke omgeving, hoe kleiner we gaan denken. Vlaanderen is amper een zakdoek groot. Maar wie in een ruimte als Canada rondtrekt, begint gewoon anders te redeneren. Daarom hou ik zo van Canada. En die hele discussie over mediaconcentratie, die is ontstaan vanuit ons zakdoekdenken. Sorry, hoor.”

Piet Depuydt [{ssquf}]

pdepuydt@trends.be

“Mijn grootste mislukking is dat we van Tijd, L’Echo de la Bourse en Het Financieele Dagblad niet één financieel informatiehuis hebben kunnen maken.”

“Als je als manager door het VEV wordt buitengesloten en geregeld tegen dingen aanloopt waarover je van mening verschilt, dan trek je je conclusies.”

“De raad van bestuur van Tijd heeft tot tweemaal toe unaniem beslist om aan De Persgroep/Roularta te verkopen. Daar ben ik heel formeel in.”

“Mijn overtuiging is en blijft dat Kanaal Z niet leefbaar is.”