Oef!

De Waalse groep Louis Delhaize opent straks haar zevende Cora-hypermarkt. Haar supermarkten Match krijgen een nieuwe strategie mee. En discounter Profi werkt aan snelle expansie in Hongarije. Intussen vechten de aandeelhouders een familievete uit en wordt de Franse zeggenschap almaar sterker. Een exclusief portret van een anders erg discrete groep.

Charleroi, Monor (Hongarije).

Jean-Marc Heynderickx, topman van de Waalse familiale distributiegroep Louis Delhaize, zucht van opluchting. Negen jaar na de initiële keuze voor de locatie in Anderlecht kunnen straks op 5 mei eindelijk de deuren van de zevende Cora in ons land openzwaaien voor het publiek. Een paar cijfers: 15.000 vierkante meter hypermarkt – meteen de grootste in België – plus 5800 vierkante meter shopping-galerij waar nog eens 47 handelaars een winkel of eethuisje openhouden; 2400 parkeerplaatsen; én een pak nieuwe jobs: 450 bij Cora en 250 in de galerie marchande, beweert Heynderickx. Met Anderlecht erbij projecteert Cora voor dit jaar een omzet van 30 miljard frank (alle taksen inbegrepen), tegenover de 25,7 miljard die in 1997 door de overige zes vestigingen werd bijeengeharkt.

Deze ” groep Louis Delhaize” heeft – buiten gemeenschappelijke voorouders vier generaties “hogerop” – vandaag niets meer van doen met het beursgenoteerde Delhaize “De Leeuw“. Ze herbergt onder de vleugels van haar operationele spilholdings Delfipar (België) en Delfilux (Luxemburg) ook de supermarkten Match (omzet Belux: 23,7 miljard) en een pool ” proximité” (omzet: 17,5 miljard) met de eigen superettes Profi en het 400-tal buurtwinkels Louis Delhaize (franchise). Alles samen goed voor een kleine 10% in de Belgische grootdistributie.

Voor het eerst sedert de machtswissel onder de familiale aandeelhouders in 1994 (zie kader: Familievete) gunt deze erg discrete groep – Jean-Marc Heynderickx wil bijvoorbeeld niet op de foto – ons een blik op waar ze vandaag staat en waar ze naartoe wil.

Voor het grootschalige

project langs de Brusselse Ring in Anderlecht kreeg Cora de wind van voren van onder meer de Brusselse Raad voor het Leefmilieu (Bral) en het NCMV, de organisatie voor zelfstandige ondernemers. Juridische twisten over vergunningen en bouwovertredingen deden de werken regelmatig stilvallen. Er lopen trouwens nog steeds een aantal procedures. Maar Jean-Marc Heynderickx is er gerust in: “We hebben alle vergunningen op zak voor wat we op 5 mei gaan openen. Alleen blijft een derde van de shopping-galerij dicht omdat we daarvoor de socio-economische vergunning nog niet hebben.”

Het uitbouwen van winkelgalerijen bij vijf van haar zes Cora’s – alleen in Woluwe niet, uit plaatsgebrek – was de oplossing die de distributiegroep een drietal jaar geleden bedacht om in de mature Belgische markt waar de wet het openen van nieuwe vestigingen zeer bemoeilijkt, tóch groei te bewerkstelligen. En om het marktaandeel op te krikken, dat in het food-universum van onderzoeksbureau Nielsen in ’95 sterk gedaald was, van 5,1% naar 4,6% (bron: Marketing Map).

Jean-Marc Heynderickx: “Cora heeft met z’n discountaanpak altijd een breed publiek aangesproken, maar met het zwaartepunt in de midden- tot lagere sociale klassen. De shopping-galerijen die we in 1996 hebben toegevoegd, hebben ook een “hoger” publiek weten aan te trekken, dat minder op prijzen afkomt, maar wel op keuze, kwaliteit, winkelcomfort. Nu proberen we die nieuwe bezoekers ook meer bij Cora zelf te doen binnenstappen. We willen ons prijsimago – en onze bestaande klantenbasis – niet verliezen, maar daar wél een kwaliteitsimago aan toevoegen.” Het interieur van de hypermarkten wordt sinds een jaar gemoderniseerd. En er wordt gesleuteld aan het assortiment, dat maar liefst 60.000 referenties (producten) telt. Heynderickx: “Momenteel pakken we de droge voeding aan, nadat eerst een remodelling van de non-food werd doorgevoerd (die grosso modo voor de helft van de omzet zorgt), met accentuering van de sectoren waar groei in zit: al wat ontspanning en cultuur betreft (boeken, cd’s… ), informatica en (mobiele) telecom, woninginrichting, sport. En we verjongen ons textiel, met een eigen distributeursmerk voor kleding, Influx, ontwikkeld door Cora Frankrijk.”

Ook voor andere productcategorieën neemt Cora België een licentie op wat er de jongste tijd ontwikkeld is aan nieuwe distributeursmerken bij de Franse zuster – onderdeel van de groep Cora-Révillon, eigendom van de familie Bouriez. Die toenemende samenwerking met Frankrijk wordt niet onder stoelen of banken gestoken. Jean-Marc Heynderickx erkent dat de groep Louis Delhaize de facto deel uitmaakt van de Franse groep Cora-Révillon. De Franse familie Bouriez, eigenaar van Cora-Révillon en figurerend op de lijst met de tien grootste vermogens in Frankrijk, is met 41% trouwens de grootste aandeelhouder van de Belgische koepelholding nv Louis Delhaize, naast de familie Heynderickx (38%) en de familie Delhaize (20%). Sedert de tumultueuze alliantiewissel in 1994, waarbij de familie Heynderickx de kant-Bouriez koos (zie ook kader: Familievete), is de Franse impact op deze vroeger nog relatief “Belgische” groep zowel structureel als operationeel stelselmatig toegenomen. Philippe Bouriez troont vandaag als voorzitter van de (Belgische) groep Louis Delhaize.

Eigen merk eerst

Voor het supermarkt-enseigne Match, dat 52 vestigingen telt in België, 14 in Luxemburg (via de Luxemburgse holding Delfilux eveneens in handen van de groep Louis Delhaize) en 147 in het noorden en het oosten van Frankrijk (in handen van de Franse groep Cora-Révillon) wordt sinds begin dit jaar een gezamenlijke franco-belgo-Luxemburgse strategie gehuldigd. Georges Vanderhulst, sinds oktober 1997 gedelegeerd bestuurder van de (Belgische) nv Match: “We zoeken meer en meer synergie in inkoop, marketing, informatica, logistiek. De verkoop blijft natuurlijk een lokaal gegeven – smaken in koffie, bier en een hele reeks andere producten verschillen te veel. Maar operationeel moeten we – gelet op de toenemende concentratie in de distributiesector – supranationaal denken, in termen van ‘Match Europe’.”

Een paar maanden geleden is de aankoopcentrale Loceda opgericht, weliswaar nog met een Franse tak die inkoopt voor de Franse vestigingen van Cora en Match (plus enkele kleinere distributeurs), en een Belgische tak die inkoopt voor de Cora’s, Match- en Profi-supermarkten, Louis Delhaize-winkels in België, plus de Luxemburgse Profi’s en Match’en. “Maar er is meer integratie op til,” horen we bij leveranciers: “We merken dat de Belgische en de Franse aankopers de condities die ze elk afzonderlijk weten af te dwingen, naast elkaar leggen.” Belgische leveranciers zien tegen hun zin de Franse aankoopethiek – met veel machtsvertoon en minder respect voor afspraken – veld winnen. Maar Heynderickx wil de indruk dat alles nu vanuit Frankrijk bedisseld wordt, niet laten bestaan: “We analyseren de sterke punten van de Belgische, Luxemburgse, Franse divisies, om die te veralgemenen. Luxemburg heeft bijvoorbeeld al enkele jaren ervaring met de getrouwheidskaart ( nvdr – die pas rond de volgende jaarwisseling ook bij Match in ons land wordt geïntroduceerd). België staat het verst inzake category management, het her-denken van het aanbod in de rekken (met terugschakeling tot in de aankoopfunctie) vanuit de vraag hoe, wanneer en vooral in combinatie met welke andere items de consument een product gebruikt. Frankrijk staat dan weer het sterkst in marketing.”

In de strategie van Match blijft het concept van “specialist in verse voeding” (met vrij veel bediening en dus hoge personeelskosten) behouden. Vanderhulst: “Grootste vernieuwing is dat we het eigen merk Match sterk willen uitbreiden, vooral in droge voeding en ultraverse producten, maar ook in parfumerie en hygiëne, een groeicategorie.” Vandaag zijn er 800 producten onder het merk Match (op 16.000 referenties in de rekken), binnen twee jaar moeten er meer dan 2000 zijn. Vorig jaar stonden ze voor 6% van de omzet, binnen drie jaar moet dat naar 15%.

DE CIJFERS VAN MATCH BELGIË

kleuren al vele jaren dieprood, het marktaandeel bleef dalen. In 1996 werd op een omzet van 14,5 miljard frank een bedrijfsverlies van 94 miljoen geboekt, in 1997 tekende men bij een omzet van 15 miljard een nettoverlies van 250 miljoen op. De voorbije jaren waren dan ook gekenmerkt door gekoppelde kapitaalverminderingen en -verhogingen van in totaal enkele honderden miljoenen. Georges Vanderhulst: “Dat zware verliescijfer dient genuanceerd: we droegen nog kosten van een herstructurering uit 1994 (vier winkels werden gesloten) en van het omturnen van de vijf overgenomen Jawa-supermarkten (in 1995). Het resultaat voor 1998 moet op z’n minst 100 miljoen minder slecht zijn. En binnen drie jaar willen we de verliezen volledig weggewerkt hebben.”

Waar is het fout gelopen? Jean-Marc Heynderickx: “Onder de vorige directie – het huis uit sinds oktober ’97 – hebben twee basisfouten Match sterk gepenaliseerd. Primo, het assortiment werd met te veel specialiteiten uitgebreid. Gevolg: de voorraadrotatie, zo essentieel in de distributie, werd vertraagd. En om de “moeilijke” producten toch de deur uit te krijgen, moesten hun prijzen omlaag, zodat de verliezen opliepen. Secundo, men wilde overschakelen naar every day low price, een recept uit de VS: niet langer nu eens 18 frank en dan in promotie 12 frank voor een product, maar continu 15 frank. Maar onze concurrenten hier hielden wél nog vast aan een promotiepolitiek, zodat onze ‘every day low price’ zelden of nooit de laagste was. Dus kregen we een te duur imago en verloren we klanten. We herstellen dat nu door onze sterkte – kwalitatief imago in verse voeding, in beenhouwerij en zuivel (in bediening) – te behouden en tegelijk onze prijzen omlaag te duwen dankzij betere inkoopcondities, via Loceda en via onze alliantie Europartners (met het Britse Somerfield en het Nederlandse Superunie) voor de aankoop van “eerste prijs”-referenties ( nvdr – de goedkoopste versie van een reeks basisproducten.)”

In Luxemburg

staat Match (14 winkels) ijzersterk, met een aandeel van meer dan 30% in de voedingsmarkt, iets meer dan zijn voornaamste concurrent, de Cactus-keten, die zich wat meer profileert in non-food. De Franse hypermarkt Auchan, die eind 1996 opende bij Luxemburg-stad, eist stilaan ook haar deel op. Maar de resultaten van Match Luxemburg (bij een omzet van zo’n 10 miljard frank) zijn naar verluidt zo mooi dat ze de in België geleden verliezen compenseren. Exacte cijfers houdt Heynderickx echter achter de – lachende – kiezen.

Expansie in Hongarije

De tweede supermarktketen van de groep Louis Delhaize is Profi (136 superettes in België, tien in Luxemburg), een enseigne dat in Frankrijk niet bestaat – een excursie met drie vestigingen ginds werd een half jaar geleden definitief afgebouwd. Profi (gemiddelde verkoopoppervlakte: 500 m², tegenover 1500 m² bij Match), wordt na een tiental jaren als discounter nu sinds 1995 als buurtsupermarkt gepositioneerd (met 2700 producten in het assortiment). Het wat onduidelijke imago waaronder de keten volgens analisten lijdt, en de lage omzet per m² (103.000 frank, tegenover een sectorgemiddelde van 222.000 in ’95 – bron: Marketing Map) verhinderde niet dat ze in 1996 op 3 miljoen na uit de rode nettoresultaten klom; het bedrijfsresultaat steeg tot een positieve 10,9 miljoen frank, komende van respectievelijk -107 miljoen en -50,7 miljoen over boekjaren 1995 en 1994.

Maar het belangrijkste

nieuws over Profi valt in Hongarije te rapen. De groep die er in 1991, nog onder het bewind van Pierre Delhaize, als een van de eerste buitenlandse distributeurs van wal stak door een deel van de te privatizeren handelsmaatschappij Duna Füszert over te nemen, heeft op die basis haar enseigne Profi ginds uitgebouwd tot een keten die vandaag al 58 vestigingen telt, verspreid over het hele land, met uitzondering van de westelijke provincies. Profi positioneert zich hier wél als een pure hard discounter, met de prijs als “drijfkracht”, en slechts een 800-tal referenties. De omzet voor dit jaar is op 30 miljard forint of ongeveer 6 miljard frank gebudgetteerd.

Destijds werd voor Hongarije gekozen vanwege z’n naar Oost-Europese normen zeer redelijk presterende economie, en omdat het met z’n 10 miljoen inwoners op een oppervlakte van 2,5-maal België niet te groot was om met de toch niet immense middelen van een Belgische puur familiale distributiegroep wél een goed marktaandeel te kunnen inpikken. “Juridisch is Profi Hongarije een dochter van Delparned, de Nederlandse holding waarlangs de internationale activiteiten van de groep Louis Delhaize worden beheerd,” stelt Jean-Marc Heynderickx. “Het Hongaarse vastgoed zit in een andere Delparned-dochter, Ker-Est.”

In Monor, een provincienest met 25.000 inwoners, 40 kilometer ten zuidoosten van Boedapest, liggen het hoofdkwartier en 10.000 vierkante meter depot. In het najaar wordt een tweede stapelplaats, in het oosten van het land, in gebruik genomen, omdat het huidige depot stilaan naar z’n maximale capaciteit toegroeit, maar ook om de transportkosten – vooral het aantal “nutteloze” rijuren – te drukken: op de armtierige Hongaarse wegen bedraagt de gemiddelde snelheid amper 50 km per uur, en de verste winkel ligt op 550 km van Monor.

De jongste jaren komen er veel en grote internationale jongens meespelen. Het Zwitserse Metro (bij ons gekend als Makro) is er vandaag de nummer één met 150 miljard forint (of 30 miljard frank) omzet langs acht hypermarkten. Het Britse Tesco is twee jaar geleden geland. Cora France heeft sinds medio vorig jaar een eerste hypermarkt in Boedapest. De eerste Auchan is sinds vorige week open. En de Duitse grootgrutters Tengelmann en Rewe zijn er ook.

” Penny Market (een enseigne van Rewe) is onze grootste concurrent hier, omdat die keten sinds een drietal jaar precies in hetzelfde marktsegment als wij is komen opereren, maar dan met de veel grotere aankoopkracht en financiële middelen van een Duitse reus,” zegt Pierre Destrais, die hier sinds vorig jaar algemeen directeur is. Behalve hij is er op een personeelsbestand van zo’n 800 mensen slechts één andere “permanente” Belg, de verkoopdirecteur.

Destrais loodst ons naar een Penny Market in de buurt: hypermodern (Rewe neemt geen panden over maar bouwt alles nieuw), kaal (want hard discount) maar toch aantrekkelijk, en voorzien van een ruime parking. “30% omzetverlies hebben we door de komst van deze Penny Market geleden in onze naburige winkel, één van onze oudste. Herinrichten van het interieur en aanpassen van het assortiment – we maken het iets ruimer dan dat van de concurrent – heeft ons gelukkig al 20% laten terugwinnen.”

“De distributiemarkt hier is in volle mutatie, tegen een razende vaart. Dus moeten we nú snel investeren, om de goede locaties te bemachtigen: centrumlocaties – want veel klanten komen te voet of met de fiets – maar gelegen langs een hoofdweg – want binnen vijf jaar komen ze allen met de wagen. Binnen drie jaar willen we hier 120 – en liever nog 150 – Profi-discounts tellen. Dat lijkt me de kritische massa om te blijven meespelen in de Hongaarse grootdistributie, waarin binnen tien jaar nog hooguit een tiental (internationale) spelers actief zullen zijn.”

Synergie met de Franse

“neven” van Cora is ook hier de formule om sterker te staan. Pierre Destrais: “Sinds een paar maanden leggen we onze ervaringen en competenties samen. Vanaf september zullen we met één gemeenschappelijke aankoopstaf werken.” Inkoop gebeurt noodgedwongen vooral bij lokale leveranciers (of Hongaarse vestigingen van de voedingsmultinationals), want de importheffingen zijn zeer hoog. Ook het eigen distributeursmerk Profi (dat in België niet bestaat) wordt in Hongarije gezamenlijk benut: Cora zet het in z’n rekken omdat het zelf voor (voorlopig) één vestiging geen geld pompt in een eigen merk – en importeren valt te duur uit.”

Maar de Franse hypermarktketen wil wel snel vooruit: tegen 2001 zouden er acht Cora’s in het land moeten zijn, waarmee dat enseigne voor zichzelf de markt als volzet beschouwt. Destrais: “In België heeft men er 25 jaar over gedaan om zeven Cora’s op de markt te zetten, in Hongarije worden er acht neergepoot in vijf jaar. Zó vlug evolueert het hier.”

Hoe investeren?

In Hongarije moet dus snel worden geïnvesteerd. Maar ook in België zijn er projecten die om geld roepen. Zo heeft de groep momenteel “concrete” plannen voor twee nieuwe Cora’s, de eerste in Vlaanderen, en voor drie Match-supermarkten, eveneens in het noorden van het land. Bij Match wordt dit jaar ook 300 miljoen frank gestopt in modernisering van het winkelapparaat en in informatica. En bij Profi is een remodelling aan de gang, tegen een tempo van dertig superettes per jaar. De 22 die hun beurt al kregen, draaien nu 15% meer omzet, zegt Heynderickx.

Heeft de groep voor dergelijke investeringen geen behoefte aan vers kapitaal? Jean-Marc Heynderickx: “De gewone investeringen worden gedragen door de (herverdeelde) cashflowpot van onze activiteiten in België en Luxemburg. We blijven in elk geval bij onze huidige drie metiers: hypermarkten (Cora), supermarkten (Match) en ” proximité” (Profi en Louis Delhaize). Eventuele overnames worden gefinancierd door een nieuwe inbreng van de aandeelhouders. Neen, we hebben geen beursplannen. We zijn familiaal en we willen dat blijven.”

RAF PAUWELS