Nieuw: consumenten!

Andersen Consulting heeft met The Economist Intelligence Unit een onderzoek gedaan rond “managing customer relationships”. De conclusie luidt dat succesvolle bedrijven gedwongen worden hun consumenten nog beter te leren kennen.

Het klinkt weinig revolutionair: de bedrijven moeten een nieuwe focus op de consument hebben. Zeggen de leerboeken al niet decennia lang dat marketing per definitie uitgaat van de behoeften van de consument en dat bedrijven daar met hun producten moeten op inspelen? Kennelijk is er bij de ondernemingen op dat punt dan toch iets verkeerd gegaan, suggereert een studie van Andersen Consulting in samenwerking met The Economist Intelligence Unit (EIU). ” Managing Customer Relationships. Lessons from the leaders” is de neerslag van gesprekken met 200 verantwoordelijken van topbedrijven in Noord-Amerika, Europa en Azië. Zegt Koen Deryckere, die bij Andersen Consulting de lange titel draagt van associate partner consumer packaged goods market unit: “In de jaren tachtig hebben de ondernemingen zich vooral toegespitst op costefficiency. Dat heeft een impact gehad op de manier waarop de consumenten bediend werden.” Marc De Kegel, partner bij Andersen Consulting en medewerker aan de studie, vult aan dat men niet mag vergeten “dat er in het verleden volgens een ander paradigma gewerkt werd dan vandaag of morgen. Er zijn nieuwe mogelijkheden met databases en de klantenbehoeften zijn fundamenteel gewijzigd.”

Volgens de studie is er inderdaad altijd al veel gepraat over de noodzaak om te luisteren naar de klant, maar is daar in de praktijk weinig van terechtgekomen. “Niet door een gebrek aan belangstelling of inspanning, maar door het feit dat bedrijven georiënteerd waren op zichzelf en zich focusten op functionele departementen en hiërarchieën. Dat maakt het moeilijk om de volledige relatie met de consument te zien en maakt het onmogelijk om met enige diepgang te determineren wat de consumenten nu echt willen,” valt er te lezen. De ondernemingen willen de verschillende afdelingen laten samenwerken om tot één holistisch beeld van de klant te komen.

Wie draagt bij tot de winst?

Een en ander wil niet zeggen dat er een einde komt aan het kostenbewustzijn. Het gaat er volgens De Kegel om kritisch naar het klantenbestand te kijken. “Welke klanten dragen het meest bij tot de winst, welke kunnen beter door andere bedrijven bediend worden? Typisch bij bedrijven is dat ze het gevoel hebben te véél klanten te bedienen en een aantal klanten te ‘servicen’ tegen te hoge kosten. Die klanten zijn te klein maar vragen wel dezelfde dienstverlening als de grote.”

Makkelijkst is die kleine klanten over te laten aan bedrijven die een andere kostenstructuur hebben en juist gespecialiseerd zijn in die kleine accounts. De Kegel: “Maar we kunnen de bedrijven ook laten nadenken over een betere manier om hun diensten of producten bij de klanten te krijgen. Dat kan per bedrijf of consument aangepast worden. Electronic trade is zo’n aangepast kanaal dat dat type klant weer interessant maakt voor het bedrijf.”

Er kan geen

rigoureuze scheiding gemaakt worden tussen klein en dus oninteressant versus groot en dus wel interessant. De kleintjes van vandaag kunnen immers de grote van morgen zijn. Bovendien heeft een bedrijf nieuw bloed nodig omdat ook steeds bestaande klanten afhaken. “Om winstgevend te zijn, moet een bedrijf dus de beste klanten weten te werven én te houden,” zegt Deryckere. Dat klinkt, zo moet hij ook toegeven, heel triviaal. Waar het om draait, is dan de lifetime value van de klanten: niet alleen ‘wat is die klant vandaag waard’ maar ook ‘wat is hij over een langere periode waard’? Het kan interessant zijn klanten te werven die vandaag wel minder winstgevend zijn maar die een groot potentieel voor de toekomst hebben.

Het belang van data

De term lifetime value wordt in de klassieke marketing meer en meer gebezigd. Tot zo’n tien jaar geleden kenden bij wijze van spreken enkel de postorderbedrijven dat begrip. Die stonden vooraan als het ging om het kennen van de klant, dankzij hun databases. Klanten die weinig of niets kochten, kregen minder mailings met aanbiedingen of ze werden in het bestand van de inactieve klanten ondergebracht. Het heeft immers geen zin hen te benaderen omdat ze naar alle waarschijnlijkheid toch niet zullen kopen. Het kost alleen maar geld.

De niet-postorderwereld kende tot voor enkele jaren haar klanten nauwelijks. Maar er is sprake van een inhaalbeweging: steeds meer bedrijven vragen de gegevens van hun klanten (in de distributie bijvoorbeeld op basis van de klantenkaart). Er is een trend naar een ‘ market of one‘.

In de business-to-business-sector is al een groot aantal klantengegevens te vinden in de facturatie. Data warehousing (een georganiseerde opslagplaats van gegevens) en data mining helpen de ondernemingen een holistische kijk op hun klant te krijgen. Het aantal gegevens kan enorm lijken, maar data mining helpt door de bomen het bos weer te zien.

“Targetting en technologie

zijn daarin cruciaal. Het hebben van grote hoeveelheden gegevens en het kunnen managen ervan is essentieel,” aldus Deryckere. Het gaat om de juiste service, het juiste product op het juiste moment voor de juiste persoon.

In de studie geeft Andersen Consulting een voorbeeld van de Australische telecommunicatieonderneming Telstar die op basis van gegevens uit de facturatie achterhaalde wanneer klanten naar welke concurrent overstapten. Die wetenschap gebruikte men om de helft van die klanten terug te winnen.

Het verzamelen van data zal nog toenemen, ook door het steeds goedkoper én krachtiger worden van de computer-infrastructuur. Segmenteren kan niet zonder technologie,” zegt Deryckere ook. In 1998 had 47% van bedrijven met een omzet van meer dan 10 miljard dollar een data warehouse. Voor firma’s met een omzet van 100 miljoen dollar of minder turfde men 27% met een data warehouse. Verwacht wordt dat in 2001 95% van die grote en 75% van de kleine ondernemingen een data warehouse zullen hebben.

Naar relatiemanagement

Dataverwerking en het reageren op de gegevens ervan veronderstelt een nauwe samenwerking tussen de frontline-verkopen en de rest van het bedrijf, tot en met fabricatie. Customer service en product/service-ontwikkeling zijn de afdelingen die in de komende jaren toenemend geïntegreerd worden met sleutelprocessen van het bedrijf. Deryckere: “Er moet feedback in het proces komen. Als je op een serieuze manier een klant én een relatie wil behouden, dan moet de klant, wanneer hij bijvoorbeeld een 0800-nummer belt omdat de service niet goed is geweest, wel een serieuze respons krijgen. Hij verwacht dat erop ingegaan wordt. Van een transactioneel management ga je naar een relationship management.”

In dat proces

past ook empowerment. De persoon die nu in contact staat met de klant, moet bepaalde beslissingen kunnen nemen, zonder eerst een heel proces in gang te zetten. Een voorbeeld: als een klant van een postorderbedrijf belt met een klacht, dan moet de tele-operator de bevoegdheid hebben om – binnen bepaalde perken – korting te geven. Of nog: een medewerker van een vliegtuigmaatschappij die een klant aan de balie kan upgraden om toch een plaats in een vliegtuig te bieden.

De Kegel wijst erop dat de klant van vandaag veel mondiger is geworden. Hij heeft het ook over een fundamentele paradigma-shift: “Het is niet alleen de technologie die dat mogelijk maakt. Vroeger was het aantal aanbieders klein en de vraag groot. De macht zat bij de leverancier. Nu zijn de zaken in onze contreien omgekeerd: het aanbod is veel groter dan de vraag.”

AD VAN POPPEL