“Niet naar de beurs gaan, was onze beste beslissing”

In 1999, op het hoogtepunt van de internetzeepbel, trok het ICT-bedrijf Xylos van Christian Leysen op een haar na niet naar de beurs. “Een economie mag een aantal spelers hebben dat grotere risico’s neemt. Maar ik ben een ander type”, zegt Christian Leysen, de oudste telg van de bekende ondernemersfamilie. “Zeker in de huidige financiële crisis geloof ik meer dan ooit in sterke kmo’s die lokaal verankerd zijn.”

Christian Leysen werkte 25 jaar geleden in de hypermarktendivisie van GB-Inno-BM. Hij stond voor de keuze: verder carrière maken bij GIB of als zelfstandig ondernemer starten. Het werd het tweede. Leysen richtte het ICT-bedrijfje Xylos op. “Dat was mijn eerste baby. Pas vijf jaar later, in 1989, heb ik de dagelijkse leiding van Ahlers opgenomen en nog eens vijf jaar later, in 1994, heb ik Ahlers teruggekocht van Stinnes AG.”

Vandaag geniet Leysen vooral bekendheid als topman van het logistieke bedrijf Ahlers, een groep met een omzet van bijna 250 miljoen euro – meer dan tien keer zoveel als de negentien miljoen euro van Xylos. Toch heeft Leysen zijn eerste baby nooit losgelaten. “De emotionele band is alleen maar sterker geworden omdat je die baby ziet groeien. Bovendien draagt Xylos meer dan proportioneel bij tot de resultaten van de Axe-groep.”

Samen met Ahlers en Axe Investments maakt Xylos deel uit van de Axe-groep, die gecontroleerd wordt door Christian Leysen (80 %) en de investeringsmaatschappij Ackermans & van Haaren (20 %). Het bedrijf is gespecialiseerd in twee vormen van hoogtechnologische ICT-dienstverlening: systeemintegratie en opleiding-coaching. Er zijn vestigingen in Antwerpen, Brussel en Moskou, waar in totaal 160 mensen werken.

TRENDS. U blijft geloven in de mogelijkheden van ICT. Bent u zelf een nerd?

CHRISTIAN LEYSEN (XYLOS). “ICT is en blijft een toekomstgerichte activiteit met groeipotentieel. Het is niet dat ik een technologiefreak ben, maar ICT interesseert me wel als actieve gebruiker. Ik was een van de eersten die rondliep met een Tandy, maar ik ga niet zelf programma’s schrijven, zo ver gaat het niet. Ik wil de grote lijnen kennen, niet de details. Ik wil vooral weten hoe ik technologie optimaal kan gebruiken. Waarmee je meteen de link kunt leggen naar de specifieke aanpak van Xylos. Het bedrijf bekijkt technologie vanuit een menselijk en pragmatisch standpunt. Centraal staat de visie dat de gebruiker optimaal met zijn ICT-systemen en -toepassingen moet kunnen werken zodat zijn productiviteit en die van zijn organisatie geoptimaliseerd worden.”

Is er synergie tussen Xylos en Ahlers?

LUK DENAYER (ALGEMEEN DIRECTEUR XYLOS). “Xylos is in het kielzog van Ahlers naar Rusland getrokken. Wij hebben nu een filiaal in Moskou, waar we vooral ICT-opleidingen verzorgen. Die internationale dimensie bouwt voort op de ervaringen van ons zusterbedrijf, maar kwam er ook op vraag van de klanten. Xylos ondersteunt een aantal klanten in heel Europa, zoals Suez en Delhaize. Onze dienstverlening is altijd zeer mobiel geweest. Als je voor grote klanten werkt, moet je internationaal kunnen opereren.”

LEYSEN. “Ik probeer in beide bedrijven openheid en internationalisering te cultiveren. Hun business is fundamenteel verschillend, maar contacten tussen het management van de twee ondernemingen zijn altijd verrijkend. Ahlers heeft nu een project van detachering van logistieke mensen lopen. Dan kunnen ze eens te rade gaan bij Xylos, hoe doet men zoiets in de IT?”

Heeft het bedrijf in die 25 jaar nooit bij zijn aandeelhouders aangeklopt om geld te vragen?

LEYSEN. “Xylos is eigenlijk altijd rendabel geweest. In de jaren 2000 en 2001, bij het uiteenspatten van de internetzeepbel, zijn we dicht bij een break-even blijven steken, maar alle andere jaren hebben we zeer goede resultaten neergezet. Doordat de aandeelhouders steevast kozen voor een beperkt dividend, bleven er voldoende middelen in de onderneming. Vandaag telt Xylos een eigen vermogen van 6,4 miljoen euro.”

Hebt u nooit een beursgang overwogen?

LEYSEN. “Zoals elk ICT-bedrijf hebben we ons in 1999 die vraag gesteld. Niet dat ik als aandeelhouder vragende partij was. Integendeel, het was eerder vanuit het bedrijf zelf dat de vraag kwam. ‘Als iedereen naar de beurs gaat, moeten wij dat dan ook niet overwegen?’ We hebben in de periode ook een overnamedossier in Duitsland bekeken. Want ja, als je toen naar de beurs ging, moest je niet alleen een groeiverhaal hebben, het moest ook nog eens een verhaal van externe groei zijn. Organische groei was in die jaren niet sexy genoeg.

“Een van onze beste beslissingen was om niet naar de beurs te gaan en om het geviseerde Duitse opleidingscentrum niet over te nemen. Daar hing toch wel een serieuze goodwill aan vast en er was geen andere optie. Bij een beursgang is timing essentieel. Er mag niet te veel tijd verstrijken tussen het ophalen van kapitaal en het besteden van het geld.”

Waarom hebt u de beursgang afgeblazen?

LEYSEN. “Ik vind persoonlijk dat je bij elke belangrijke operatie of investering moet kijken of ze een goede zaak is voor alle stakeholders. Een deal kan goed zijn voor de aandeelhouders, maar is het ook een goede deal voor het bedrijf, zijn management en zijn medewerkers, en voor de klanten? Als alleen de aandeelhouder er beter van wordt, denk ik dat je op lange termijn een slechte beslissing neemt.”

En zo hebt u de internetcrisis van 2000 en 2001 wonderwel verteerd?

LEYSEN. “Bedrijven die in woelig vaarwater komen, beslissen vaak om niet te handelen omdat ze de indruk niet willen wekken dat het niet goed met hen gaat. Ze willen de realiteit niet onder ogen zien. Terwijl wij in die periode net heel snel ingegrepen hebben: minder aanwervingen, een aantal projecten niet doorvoeren, beter op de kosten letten, enzovoort. Hoe sneller je je huiswerk maakt, hoe beter.”

Worden de komende jaren niet extra moeilijk als gevolg van de uitwaaierende kredietcrisis?

DENAYER. “Drie jaar geleden hadden wij een plan opgesteld dat voorzag in vijftig procent groei van de brutomarge. Dat hebben we gerealiseerd. Voor het lopende boekjaar is het koffiedik kijken omdat we niet weten wat het effect van de financiële crisis is. Het voorbije halfjaar zijn we nog eens veertien procent gegroeid, ons orderboek is goed gevuld, maar we zijn heel voorzichtig voor de toekomst. Veel bedrijven zijn bezig met de budgetopmaak voor 2009 en het is maar de vraag wat dat gaat geven.”

Topmanager Karel Vinck was er als de kippen bij om te waarschuwen dat veel ondernemingen hun investeringen waarschijnlijk uitstellen en terugschroeven.

LEYSEN. “Er zal ongetwijfeld een impact zijn. Als de consumenten en de bedrijven hun hand op de knip houden, is er minstens een vertragingseffect. Ik denk dat er deze maand geen enkele raad van bestuur een belangrijke investeringsbeslissing goedkeurt. Men is met andere zaken bezig. Natuurlijk gaan de belangrijke projecten door, maar met enige vertraging. En het is onduidelijk hoe groot die vertraging zal zijn.

“Ik geloof nog altijd dat er in de economie maar één waarheid is: er zijn cycli. Er zijn periodes van stevige groei en er zijn periodes dat de groei bijna stilvalt. Dat is onvermijdelijk. Wat heeft het dan voor zin ieder jaar te willen groeien met vijftien procent? Ik houd liever een gezond groeiritme op de lange termijn aan dan een onrealistisch verwachtingspatroon. Moeilijke economische periodes kunnen ook heilzaam zijn. Ze veroorzaken een sanering van de markt en versterken altijd de sterkste spelers. Al ben ik de eerste om toe te geven dat je beter van tijd tot tijd een kleine crisis hebt dan één grote crisis.”

Maar als investeringen langer dan een halfjaar uitgesteld worden, heeft iedereen een probleem.

LEYSEN. “Ja, maar technologische investeringen worden nooit lang uitgesteld. In de West-Europese economieën met hun hoge loonkosten is technologie toch een belangrijke productiviteitsfactor.”

DENAYER. “Er zijn twee soorten houdingen mogelijk. Sommige ondernemingen investeren in technologie als het goed gaat, andere investeren precies als het slecht gaat om de kosten te drukken. Er dienen zich dus ook opportuniteiten aan.”

Bent u niet kwaad op de bankiers? Zij hebben tenslotte een crisis veroorzaakt die veel ondernemingen pijn doet.

LEYSEN. “Weet u, ik heb in mijn bedrijven liever af en toe een minder kwartaal, de golven van de economische cycli moeten niet tot in de hemel reiken. Maar ik kan me voorstellen dat een sector euforisch wordt als het al zeven jaar na elkaar altijd maar hoger gaat. Dan wordt het moeilijk om nog bij te sturen en dan krijg je dergelijke ontsporingen. In de banksector maken we nu zo’n geval van collectieve ontsporing mee, waarbij zowel de aanbieder als de gebruiker van bancaire diensten zich liet verblinden.”

U bent bestuurder bij KBC. Zie je een dergelijke financiële crisis dan niet aankomen?

LEYSEN. ” No comment. Achteraf weet iedereen het natuurlijk goed uit te leggen. Maar enige bescheidenheid is hier op zijn plaats. Kijk, twee jaar geleden heeft Ahlers in Rusland geïnvesteerd. Dat is goed uitgedraaid en nu zeggen ze: ‘slim bekeken van Leysen’. Maar als het anders loopt, staan ze klaar om je te veroordelen en te zeggen: ‘Rusland? Hoe dom kun je zijn’.”

Is het geen shock voor iemand van uw generatie dat banken bankroet kunnen gaan?

LEYSEN. “Ik ben misschien atypisch, maar ik herinner me dat ik in 1998 las dat de Zwitserse grootbank UBS een miljard Zwitserse frank verloor op het hefboomfonds LTCM. Ik heb me toen de bedenking gemaakt dat een aantal mensen in de financiële sector verkeerd bezig was. Daarna is de internetzeepbel ontploft, maar men is daar eigenlijk behoorlijk licht overgegaan.

“Kijk, ik geloof gewoon het verhaal niet dat je rijker kunt worden door niet te werken dan door wel te werken. Dat klopt gewoon niet. Je kunt wel eens een goede belegging doen, maar jaar na jaar tien procent rendement halen, neen, dat is een sprookje.”

Maar de financiële crisis is toch een stuk erger dan de internetcrisis?

LEYSEN. “Natuurlijk. De banken zijn de smeerolie van de economie. Als daar een vertrouwenscrisis uitbreekt, stokt alles. Ik vrees dat het enige tijd vergt om dat vertrouwen te herstellen. Eerst moeten alle lijken uit de kast vallen.”

Is ICT-dienstverlening niet een van de eerste zaken waarop bedrijven besparen in tijden van crisis?

LEYSEN. “Het is net een van de laatste zaken, durf ik te hopen. Als een onderneming wil besparen, moet ze vooral geen nieuwe computers kopen, maar kijken hoe ze met de bestaande apparatuur optimaal kan werken. Bij kostenbesparingen is het productiviteitsaspect van groot belang omdat je daar op korte termijn het grootste rendement uithaalt.

“Xylos zoekt altijd hoe bedrijven en medewerkers met de bestaande tools op een productievere manier kunnen werken. En daarnaast proberen wij de gebruiker vertrouwd te maken met nieuwe technologie. Eigenlijk heeft Xylos doorheen heel zijn geschiedenis geprobeerd de kloof tussen technologie en de gebruiker te dichten.”

U bent geen distributeur?

DENAYER. “De levering van hardware is bijzaak. Xylos is geen productgeoriënteerd, maar een klantgeoriënteerd bedrijf. Het gaat ons om de dienstverlening. Wij zoeken in de markt de beste middelen voor informatietechnologie, implementeren die en zorgen ervoor dat de eindgebruiker er op een productieve manier mee omgaat. Het volstaat niet om een stekker in de stroom te steken, de gebruiker moet ermee kunnen werken.”

Zijn uw ambities met Xylos niet te bescheiden?

LEYSEN. “Dat vind ik niet. Ook kmo’s moeten bereid zijn om internationaal te gaan, daarmee ben ik het eens. Maar het is niet omdat je een multinational bent, dat je klaar bent. Tot zes maanden geleden dachten wij nog dat de grote, internationale banken onaantastbaar waren. Terwijl ze vandaag weer herleid worden tot nationale entiteiten. Om te overleven, moet je veranderen, zeker, maar niet noodzakelijk altijd in dezelfde richting. Ik geloof vandaag meer dan ooit dat sterke kmo’s die lokaal verankerd zijn en duurzaam ondernemen een mooie toekomst hebben. Kortom, ik voel me niet ongelukkig bij de manier waarop Xylos zich ontwikkelt.

“Een economie mag een aantal spelers hebben die grotere risico’s nemen. Ik besef dat sommige beursgenoteerde ondernemingen maar een goed jaar hebben als ze kunnen zeggen dat ze drie overnames gedaan hebben en dat ze veel geld uitgegeven hebben. Maar ik ben een ander type. Met Ahlers en Xylos huldigen wij een filosofie van gezonde ondernemingsgeest en berekend risico’s nemen.”

Wat zou een goed moment zijn om het bedrijf te verkopen?

LEYSEN. “Als de aandeelhouder zijn rol niet meer speelt of als het management met dat voorstel komt. Maar dat is vandaag niet aan de orde. Natuurlijk worden wij af en toe benaderd, maar zolang aandeelhouders en management geen vragende partij zijn, zal van een verkoop geen sprake zijn. Wij zijn daar ook duidelijk in naar de buitenwereld. Wij laten ons niet opvrijen. Dat is zoals een meisje op de dansvloer, als ze geen signalen geeft dat ze het leuk vindt, laat je haar beter met rust.” (T)

Door Bruno Leijnse en Patrick Claerhout/Foto’s Photonews