MOBILITEIT. De nieuwe kruisvaarders

De Vlaamse manager heeft na twintig jaar zijn honkvastheid nog altijd niet verloren. Toch wijzen enkele tekenen op een trendbreuk.

Een moderne ridder die zich om de anderhalf tot twee jaar in nieuwe bedrijfsavonturen stort… Zo zou je Rudy Blereau, direkteur-generaal van de NV Mijnen, nog het best kunnen typeren.

Al veertien jaar trekt deze 49-jarige ekonomist/burgerlijk ingenieur als algemeen direkteur van de ene onderneming naar de andere (onder andere B+ Villa’s, Groep Van Looy, Quickwheel Holding, Emec International, Antwerpse Bouwwerken Soficom, Metal Aarschot), waardoor hij de belichaming is van wat doorgaans met de term mobiele of flexibele manager wordt aangeduid. Een werknemersmodel dat in België de grote uitzondering blijft : uit cijfers van het Steunpunt Werkgelegenheid, Arbeid en Vorming (WAV) blijkt dat 96,6 % van de personen die tussen 1993 en 1994 hun baan behielden, bij dezelfde werkgever én in dezelfde funktie aan de slag bleef. De grootste jobmobiliteit werd aangetroffen bij de 15- tot 24-jarigen (8,8 %) en de 25- tot 34-jarigen (4,1 %), maar dit cijfer kan eerder worden toegeschreven aan de intredeproblemen bij veel jongeren dan aan echte mobiliteit. Bij de oudste leeftijdsgroep (vanaf 45 jaar) veranderde nog slechts 1 % van baan.

TRENDBREUK.

En toch zijn er, zelfs bij die laatste leeftijdskategorie, tekenen die wijzen op een trendbreuk. Interimmanagementbureaus, outplacementkantoren en het zogenoemde sabbatical-jaar zijn er maar een paar van. Ook headhunters worden al lang niet meer met een scheef oog bekeken, integendeel. “Kijk maar naar ondernemingen zoals Rank Xerox, Procter & Gamble, Generale Bank of Arthur Andersen, ” zegt Jean Van den Eynde, gedelegeerd bestuurder van het headhuntersbureau Russell Reynolds Associates in Brussel. “Die pakken er vandaag mee uit dat zij dé leerschool zijn voor respektievelijk verkopers, marketeers, bankspecialisten en accountants. “

De reden voor die mentaliteitsverandering heeft zowel ekonomisch-politieke als sociaal-kulturele wortels. Professor Daniël Vloeberghs (Ufsia) : “Twintig jaar geleden had een goede organizatie veel werknemers, een sterke funktionele struktuur en een aantal stevige stafafdelingen. Vandaag ligt mede door de laagkonjunktuur de klemtoon op hetgeen de individuele werknemer bijdraagt tot het uiteindelijke produkt. In het huidige ekonomisch decor kan loopbaanomspannende tewerkstelling gewoonweg niet meer worden gegarandeerd. “

Tegelijk en mede als gevolg van die eerste verandering is ook de loyauteit van de werknemer ten opzichte van zijn bedrijf afgenomen. Business wordt herleid tot wat het is : business… niets meer, niets minder. De Amerikaanse managementgoeroe Charles Heckscher beschrijft in zijn Management Loyalties in an Age of Corporate Restructuring dat precies in die bedrijven waar de zogenoemde loyauteit ten opzichte van de onderneming het sterkst was, de veranderingen het minst effektief waren… en de kaderleden het meest overspannen.

Ook de wetgever heeft intussen aanvaard dat loyauteit niet meer noodzakelijkerwijs moet worden verbonden met één bedrijf. De wet van 6 april 1995 betreffende de aanvullende bedrijfspensioenen (de zogenoemde wet-Colla) maakt het voor werknemers mogelijk hun verworven pensioenrechten over te dragen naar een nieuwe werkgever.

“Tel daarbij de grotere mondigheid, de hogere scholingsgraad en de geringere dociliteit van de jonge generatie, en de voedingsbodem voor de nieuwe werknemer is gelegd, ” aldus Rudy Blereau. Hij ziet drie soorten werknemers ontstaan : “Aangezien bedrijven wel verplicht zullen zijn zich te koncentreren op hun kernaktiviteiten, zullen ze met kernmedewerkers werken. In periodes van oplevende konjunktuur of telkens wanneer specifieke kennis vereist is, zullen de kernmedewerkers worden aangevuld met mobielen. En tenslotte zijn er de externe medewerkers voor alle aktiviteiten die “geoutsourced” worden. Eenmaal het sociale en juridische platform op een dergelijke bedrijfsstruktuur zal zijn afgestemd, zal het aandeel van de mobielen misschien 20 tot 25 % vertegenwoordigen, ” zo schat de direkteur van de NV Mijnen.

TIJDELIJK VOLTIJDS.

Zelf kiest Blereau nu al veertien jaar bewust voor tijdelijk voltijds werk, zeker niet te verwarren met een deeltijdse baan. Hij leidt tijdens maximaal twee jaar bedrijven van het ene naar het vooraf afgesproken andere punt. Een levenswijze die ietwat vergelijkbaar is met die van de kruisvaarders, toen deze terugkeerden uit het Heilige Land en free-lancers werden. Maar ook een manier van werken die in Groot-Brittannië schering en inslag is. “Britse ingenieurs werken al sinds de jaren vijftig als free-lancer. Het waren deze outside professionals die aan de basis lagen van boorplatformen, tunnels en pijpleidingen, ” aldus Blereau.

Maar Belgen zijn nog lang geen Britten natuurlijk. Professor Vloeberghs : “De Vlaamse manager blijft op heel wat gebieden erg partikularistisch en gebonden aan de eigen kerktoren. Een grotere mentale mobiliteit zou hem nochtans in de toekomst goed van pas kunnen komen. “

J.L.

RUDY BLEREAU (MIJNEN) “Gewijzigd ekonomisch en sociaal-kultureel klimaat vormt de voedingsbodem voor de mobiele werknemer. “