Mijn levensmotto vond ik op een Harley-Davidson”

Frank De Moor was de eerste Belgische CEO van een Nederlandse beursgenoteerde groep. Hij staat ondertussen vijf jaar aan het hoofd van de Macintosh Retail Group en kocht onder andere zijn voormalige werkgever, de Belgische schoenketen Brantano. Het levert hem de titel van International Manager of the Year op.

Frank De Moor (46) werd vijf jaar geleden als eerste Belg CEO van een Nederlandse beursgenoteerde groep. De topman van Macintosh Retail Group – de holding boven onder meer Brantano, Scapino en BelCompany – is ondertussen gewend aan onze noorderburen. Al blijft hij zich verbazen over de Nederlandse lunch: boterhammen met hartig of zoet beleg en melk of karnemelk. De Moor voelt zich ook helemaal thuis in zijn kantoor in Maastricht. De antieke meubels verkocht hij en verving ze door tweedehandse tafels en stoelen die na de verkoop van de kledingketen Superconfex, die vroeger ook tot Macintosh Retail Group behoorde, naar de vuilnisbelt zouden worden verbannen. De twee bureaus die De Moor eigenhandig aan elkaar boorde, vormen nu een grote vergadertafel. De Hollandse zuinigheid zit er duidelijk al in, maar dat zijn bureau – op de kranten na – volledig leeg is, heeft daar niets mee te maken. Dat is een overblijfsel van zijn tijd bij het Amerikaanse Procter & Gamble, waar de personeelsverantwoordelijke elke avond alles van de bureaus plukte wat er nog op lag. Het verhaal ging dat nota’s met ideeën die op de bureaus bleven slingeren, werden overgebriefd aan de concurrentie. “Ik zat daar toen samen met Rudy Provoost, die ondertussen de topman van Philips Lighting is. Een wetenschapper en een economist, die zich beiden voordeden als IT’ers.”

Ook in het Nederlandse (ondernemers)netwerk is De Moor mooi geïntegreerd. Hij is onder meer lid van het dagelijks bestuur van de Raad Nederlandse Detailhandel en van het bestuur van de Stichting Leerstoel Detailhandelsmarketing aan de universiteit van Maastricht en hij heeft zitting in de raad van commissarissen van de beursgenoteerde bedrijven Sligro Food Group en OPG.

Sinds de overname van Brantano, eerder dit jaar, is De Moor in zijn eigen holding verantwoordelijk voor 1300 winkels en voor 12.500 werknemers, van wie 9000 in Nederland. De overigen werken in België, Frankrijk, het Verenigd Koninkrijk en Hongkong. Dat de award van International Manager of the Year op de Trends CEO-Summit naar De Moor gaat, hoeft dus niet te verbazen. De Moors carrière kende bovendien al enkele internationale uitlopers en de bijhorende anekdotes. Zo moesten de leden van de ondernemingsraad van GP Décors ooit allemaal hun hotelverblijf annuleren omdat de raad van bestuur amper enkele uren duurde in plaats van de gebruikelijke twee dagen. ” Moving ahead before live passes me by“, glimlacht De Moor.

TRENDS. Nederlandse zakenlui worden soms als hard omschreven. Hebt u uw stijl aangepast?

FRANK DE MOOR (MACINTOSH RETAIL GROUP). “In tegenstelling tot de Franse of Amerikaanse managers, die nooit veranderen, passen Belgen zich gemakkelijk aan. Toch geloof ik niet dat ik veel ben veranderd sinds ik in Nederland werk. Ik kan wel zeer direct zijn, wat soms als een Nederlandse eigenschap wordt omschreven. Mensen zijn vaak verbaasd als je hen vertelt wat het probleem is zonder er doekjes om te winden, maar ik krijg veel positieve reacties op die aanpak. Ik ben ten minste eerlijk. Ik denk dat dit ook zeer goed wordt ontvangen door de Nederlandse zakenwereld, die nogal mercantiel is. “Belgen blijven wel terughoudender. Nederlanders zijn positiever ingesteld. Ze lijken erg op Amerikanen. Bij de voorstelling zijn hun ideeën altijd fantastisch en schitterend. Daarna gaan ze stil verder met ‘maar’ en geven ze de minpunten. ‘Er zijn nog enkele rafelrandjes’, zeggen Nederlanders dan zo mooi. Wij zullen altijd beginnen met de ‘maar’ als we iets voorstellen (lacht).”

Welk soort baas bent u?

DE MOOR. “Ik ben iemand die graag zo weinig mogelijk vergadert en liefst zoveel mogelijk doet. Vandaar dat de vergadering van de ondernemingsraad van GP Décors zoveel korter werd. Ik probeer ook alleen als dat nodig is aanwezig te zijn op het hoofdkantoor. Dat wordt bijna gestuurd door onze financieel directeur omdat 85 procent van wat hier gebeurt financieel georiënteerd is. Ik moet natuurlijk de groep sturen, maar voorts proberen we zoveel mogelijk gedecen-traliseerd te werken. Zo staan we dicht bij de klant, want markten zijn nooit homogeen. Mijn ouders hadden een kruidenierszaak en daar heb ik me gerealiseerd dat je in een winkel met alle lagen van de bevolking rekening moet houden. Met een golfclubmanager kan ik dus niets aanvangen. Ik heb mijn hele management daarom verplicht om niet alleen een abonnement op vakbladen te nemen, maar ook op een populaire krant. Zo weten ze wat er bij het publiek leeft.”

Alle kranten schrijven momenteel over de economische crisis. Bent u daar bang voor?

DE MOOR. “Crisis is het modewoord. Het lijkt me gevaarlijk om het woord zoveel over de tong te laten rollen. Voor je het weet, creëren we daardoor een heuse economische crisis. In realiteit is er in Nederland nog altijd maar 3,7 procent werkloosheid en was de loonsopslag dit jaar veel hoger dan de afgelopen jaren. Er zijn markten waar het minder goed gaat, maar daar zijn vaak andere oorzaken voor dan de crisis. Dat bijvoorbeeld BelCompany het minder goed deed, heeft meer te maken met minder technologische vernieuwingen het afgelopen jaar. Als de nieuwe generatie mobiele telefoons er aankomt, geven de consumenten er wel weer geld aan uit. “Wij moeten in onze winkels gewoon zorgen voor interessante producten tegen prijzen die niet te hoog zijn, want mensen zullen zich áltijd willen plezieren met aankopen. ‘Optimistisch zijn, is een morele plicht’, zei ook Guy Verhofstadt, maar ik zet dat graag om in een regel. Wij moeten een droom rond onze producten creëren. Als ik dat in discussies met buitenstaanders zeg, trekken ze meestal hun wenkbrauwen op. De meeste managers haten winkelen en beseffen dat daarom niet.”

U kunt toch moeilijk ontkennen dat het vandaag moeilijk is op de retailmarkt?

DE MOOR. “Dat ontken ik zeker niet, dat wordt ook bijvoorbeeld door het dalende consumentenvertrouwen bevestigd. De schoenenmarkt vormt sinds eind vorig jaar een ernstige uitdaging. In de schoenenbranche heerst altijd het gevaar van deflatie, vooral in het onderste deel van de markt. Gaat de prijs van de dollar naar beneden, dan gaan ook de schoenenprijzen naar beneden. En ondertussen komt de concurrentie uit verschillende hoeken. Aldi en Lidl behoren in Nederland al tot de top tien schoenretailers. Er komt dus druk op de markt terwijl het economische klimaat de consumenten beïnvloedt. Gelukkig blijft de Nederlandse markt nog behoorlijk goed gespaard dankzij de lage werkloosheidscijfers. “We moeten dus wel rekening houden met de economische toestand, maar in 2003 en 2004 ging Nederland al door een crisis omdat de overheid het sociale-zekerheidsysteem volledig aanpaste. Die periode zijn we als bedrijf goed doorgekomen. We zitten ook niet in een rocket science business hé. De enige manier om een crisis te overleven, is beter omgaan met je klanten dan je concurrent.”

Deze keer moet u tijdens een crisis-periode wel de overname verteren van Brantano, een keten waar de marges veel lager liggen dan bij de andere winkels in uw groep.

DE MOOR. “Het zou uiteraard gemakkelijker zijn om Brantano te integreren in economisch gemakkelijke tijden. Het klopt ook dat de ebit-marge van Brantano lager ligt dan bij onze andere schoenformules, maar we kochten de keten niet om er dit jaar al op te kunnen teren. Als we Hoogenbosch, de groep boven de winkels Dolcis, Invito, Manfield en PRO sport overnamen, schommelde hun marge rond de nul procent. De ebit-marge bedroeg vorig jaar meer dan tien procent. “De acquisitie van Brantano bood ons de unieke kans om een keten met een marktaandeel van twaalf procent, wat gigantisch veel is, over te nemen in een van onze thuismarkten. In Nederland hebben we vijf merken nodig voor een gelijkaardig marktaandeel.”

U werkte een tijdje als algemeen directeur bij Brantano. Waarom bleef u dan niet daar?

DE MOOR. “Toen ik er begon, was Brantano een klein familiebedrijf met amper veertien winkels. Ik was er de eerste algemeen directeur die geen lid was van de familie Brantegem en bleef er tot Brantano 70 vestigingen telde. De keten groeide op dat moment heel snel en niet alle componenten van de onderneming volgden even snel. Ik besloot dus dat werken in een familiebedrijf toch niet aan mij is besteed. “Macintosh Retail Group had op dat moment net meerdere bedrijven in verscheidene landen gekocht. Ik werd crisismanager, eerst bij Tonton Tapis in Luik, later bij GP Décors in Amiens in Frankrijk. Tot ik in 1999 naar het Nederlandse Tilburg werd gehaald om aan het hoofd van de Benelux-activiteiten van de woningdecoratieketen Kwantum te komen. ‘We zorgen dat je de overgang naar de 21ste eeuw kunt maken in een beschaafd land’, zei de toenmalige raad van bestuur me. Ik betwijfel nog steeds of dat waar is, maar dat is een andere discussie ( lacht). In de Mac-intosh Retail Group vond ik wel het perfecte evenwicht tussen werken voor een professionele groep, die je afrekent op je resultaten, en het entrepreneur zijn, wat kan omdat we zeer gedecentraliseerd werken.”

Staan er nog overnameprooien op het verlanglijstje?

DE MOOR. “We blijven onze ogen openhouden voor een opportuniteit. De grote uitdaging is toch eerder om de verworven ondernemingen te laten samenwerken en op die manier te groeien. Het is niet toevallig dat er de voorbije jaren meer overnamemogelijkheden waren in de schoensector – de helft van onze omzet komt vandaag uit schoenen – want onze groep wil sinds 2002 vooral in het schoenen- en in het binnenhuissegment groeien. Waarom? Omdat we de logistieke ketens in die sectoren kunnen beheersen. We spenderen heel veel tijd aan dat proces en noemen ons dus niet voor niets een industriële retailer. Al sinds de jaren zeventig heeft Macintosh Retail Group een eigen aankoopkantoor in het Verre Oosten. Hoe meer volume we van ginder kunnen invoeren, hoe interessanter het wordt. Het is niet alleen een kwestie van marges, in tegenstelling tot wat velen denken. Zodra je volume hoog genoeg is, kun je ook in onze contreien dezelfde prijs afdingen. De controle over de volledige logistieke keten moet vooral de time to market beperken. Voor onze winkels van Invito brengen we zelfs schoenen met het vliegtuig over om ze sneller in de rekken te hebben dan onze concurrenten. Het publiek is bereid daarvoor te betalen.

“In Nederland zijn we marktleider in alles wat we doen. We willen met al onze formules de markt blijven beïnvloeden, al kan dat ook vanuit een tweede, of in nichemarkten zelfs vanuit een derde positie. Maar laat het duidelijk zijn dat – behalve mijn vrouw en kinderen – bijna alles te koop is. Met geen enkele van onze firma’s zijn we getrouwd. Het criterium voor een mogelijke verkoop is simpel: return on capital.”

Welke uitdagingen staan er nog op uw persoonlijk verlanglijstje?

DE MOOR. ” I want to be on the move. Dat is mijn levensmotto. Ik zag het op een Harley-Davidson toen ik nog in de Verenigde Staten werkte. Moving ahead before life passes me by, stond erbij geschreven. Dat is alles wat ik wil. Ik droom er niet van om in een groter of kleiner bedrijf terecht te komen. Je hebt dezelfde drive nodig om ze vooruit te doen bewegen. Je moet in beide dynamiek en de bereidheid om te veranderen nastreven, want consumenten veranderen ook altijd. “Het is ook een dagelijkse uitdaging om een druk zakenleven te combineren met een gezinsleven. Mijn gezin is mijn hobby, mijn kinderen van tien en twaalf verplichten me om mijn werk soms achter me te laten. Gelukkig maar.”

Is het ook voor hen dat u nog altijd in België woont, ondanks uw levensmotto?

DE MOOR. “Het is net omwille van mijn levensmotto dat ik vaak onderweg ben en niet de hele tijd in Maastricht wil zijn. Trouwens, als je een Nederlander vraagt om in New York af te spreken, zal hij toestemmen. Vraag je hem om in Maastricht af te spreken, dan antwoordt hij: ‘dat is te ver van mijn kantoor’ (lacht). Ik hou bovendien enorm van autorijden. Onze raad van commissarissen probeert me al enkele jaren een wagen met chauffeur aan te smeren, maar ik blijf weigeren. Tijdens het rijden heb ik de tijd om rustig na te denken waardoor ik heel doelgericht kan werken als ik op kantoor aankom. Hoewel, sinds iedereen weet dat ik vanaf zeven uur ‘s ochtends in de wagen zit, blijft mijn telefoon maar rinkelen. Daar heb ik niets op tegen, want op die momenten krijg ik meestal te horen wat er echt leeft en wat er goed of fout gaat in onze bedrijven.”

Vindt u nog de tijd om uw schoenen zelf te kopen?

DE MOOR. “Ik koop nog alles zelf en ik kan je verzekeren dat ik een zeer vervelende klant ben als ik schoenen zoek. Ik zit al te lang in de sector om niet te zien dat een schoen nergens op lijkt. Vader Brantegem leerde me in mijn tijd bij Brantano hoe je een goede schoen herkent en zijn advies geldt nog altijd als mijn standaard.” (T)

Door Sjoukje Smedts/Foto’s: Filip Van Loock