“Mijn huis werd bestendig bewaakt, overal had ik lijfwachten”

“Ik werk geen zestien uur meer per dag. Ik deed het graag, maar eind 2003 had ik plots een zware flauwte. Ik ben thuis in Parijs gevallen, kwetste me en ben gaan nadenken: hoe lang nog, wat wil ik in mijn laatste jaren doen?” Pierre-Alain De Smedt, tot eind vorig jaar de tweede man van Renault, over de boeiende maar ook gevaarlijke kanten van internationaal zakendoen.

Elk appartement op de dijk van Oostende kijkt naar een marine. De zee is zilver, meeuwen zeilen, jachten breken de branding, het staketsel denkt aan het penseel van Permeke, de wolken kleuren blauw. De bloemenjongen levert een ruiker af (mevrouw De Smedt is jarig), besteld in Zuid-Frankrijk want de oudste dochter leidt een vastgoedbedrijf in de Provence. Pierre-Alain De Smedt (61): “Ik vervulde mijn militaire dienst op de Belgische mijnenvegers en heb daardoor een band met Oostende. Ik adem graag zuivere moleculen, en mijn vrouw wilde een combinatie van de zee en een échte stad.” En Knokke? ( lacht) “Iedereen kiest voor Knokke, ik voel me hier beter.” Tijdens het gesprek wordt een pakket afgeleverd met stukken voor de raad van bestuur van Alcopa (Moorkens). Mevrouw De Smedt, barmhartig: “Schat, je zult weer werk hebben tijdens het weekend.”

Diep ontgoocheld

Pierre-Alain De Smedt: “Ik ben bestuurder bij Alcopa, Deceuninck Plastics, Nationale Portefeuillemaatschappij, Febiac, Belgacom en Valeo in Frankrijk. Na vijftien jaar buitenland heb ik toegevoegde waarde in raden van bestuur. Het Belgische bedrijfsleven moet offensiever worden. Maandelijks bestuderen wij in de raad van bestuur van Belgacom met Theo Dilissen en Didier Bellens investeringen over de hele wereld. Belgacom moet de voorhoede zijn van een nieuwe golf van Belgische multinationals, anders blijven we figuranten. Het ontgoochelt me diep dat België veel ondernemingen verspeeld heeft en bitter weinig overnames heeft binnengehaald. Wij zijn de verloren generatie van het Belgische ondernemerschap en misten lef en durf. Waar zijn de nieuwe kansen? Als men te laat investeert, dan wordt het duur. Karl Hahn van Volkswagen investeerde in China in het begin van de jaren tachtig en hoorde veel kritiek. China was 25 jaar een melkkoe van de Duitse autoreus.”

“Ik herinner mij alsof het gisteren was de speech van toenmalig minister van Economische Zaken Mark Eyskens na de overname van de Generale Maatschappij door Suez. Hij zei: ‘Ik kan er weinig aan veranderen, het is zo.’ Frankrijk, en dat hebben wij opnieuw gezien met de bedreiging van Danone, heeft een tegengestelde mentaliteit. Wat er vandaag gebeurt met Electrabel, had ik al begrepen in 1988. Hoe lang het zou duren om de Generale Maatschappij en Tractebel te liquideren, wist niemand. Maar dat het zou gebeuren, was logisch. Ik ben benieuwd of de waarborgen die Suez nu geeft, zullen standhouden.”

“Ik ben geen abonnee van Belgacom TV en heb altijd met het geld van een bedrijf gewerkt alsof het mijn geld is. Zuinigheid staat voorop. Ik abonneerde bij Telenet en heb een vol jaar betaald. Van jongs af aan – ik ben een voetbalfan – sta ik achter Racing Brussel in al zijn gedaanten, nu dus achter Brussels, niet Anderlecht. Ik werk geen zestien uur meer per dag. De auto is mijn passie en ik deed het graag, maar eind 2003 had ik plots een zware flauwte. Ik ben thuis in Parijs gevallen, kwetste me en ben gaan nadenken: hoe lang nog, wat wil ik in mijn laatste jaren doen? Ik dacht: ik kan mijn ervaring doorgeven voor mijn land. Privé – mijn moeder is 91 en ik heb haar te weinig gezien de jongste vijftien jaar – wilde ik eveneens rust.”

De Smedt pendelt naar een tweede woning in Spanje met een grote garage, waar de twee VW-verzamelwagens, de futuristische Avantime van Renault en een Nissan in passen. De collectie illustreert zijn leven met de vierwielers.

Drie wijze lessen

Pierre-Alain De Smedt trekt lessen uit een wirwar van veertig jaar bedrijfservaring. “In het begin van een loopbaan moet je zoveel mogelijk aspecten van een bedrijf leren kennen. Dat is één. Ik startte bij Solvay, Siemens en Bosch, en deed daar een brede ervaring op. Het waren drie fantastische bedrijven, dus het was moeilijk als beginner om te vertrekken. Aan het einde van de jaren zestig bleef iedereen levenslang bij zijn eerste werkgever. Ik wilde meer horen, zien en leren. Ik begon in de informatica, vijf jaar lang, en heb mij nadien gericht op de financiën. Bij VW ontdekte ik in 1973 de productiekant van een bedrijf.”

“Ten tweede. Als je als baas beveelt: ‘Doe het zus of zo,’ dan moet je het zelf kunnen. Ken dus je product. Ik ben een automan en kon bij Renault als onbekende aanduiden: dat is fout aan de wagen, daarop moet je letten. Je moet je kennis demonstreren bij de medewerkers.”

“Ten derde. Als je het product goed kent en je kan niet communiceren, dan is er nog altijd een groot gebrek. Ik ben een bescheiden man en poch niet, maar deed grote inspanningen om telkens de lokale taal goed te leren. Ik werkte met Duitsers in het Duits, met Brazilianen in het Portugees, met Argentijnen en Spanjaarden in het Spaans, met Amerikanen in het Engels, met Belgen in het Nederlands en het Frans. Dat is voor mij uiterst belangrijk. Talenkennis alleen is onvoldoende, je moet ook de acteerkunst beoefenen.”

Kijk naar mijn loopbaan om te zien wat je dient te vermijden, vult De Smedt aan. “Ik werkte in verscheidene bedrijven, maar ben fundamenteel een trouw mens. In 2006 ben ik veertig jaar getrouwd. Maar ondanks die loyaliteit ben ik ettelijke malen van job veranderd. Samenvattend was ik 25 jaar bij VW en de laatste vijf jaar bij Renault. Mijn veranderingen zijn gebonden aan intelligente koppensnellers – hoewel, pas op.

Ik beging geen fout, maar het was weinig ideaal wat ik deed bij Tractebel. Ik was twee jaar gedelegeerd bestuurder van de energieholding en voorzitter van drie elektriciteitsbedrijven. De oude Generale Maatschappij met René Lamy en Guy de Wouters wierf mij aan en ik botste kort nadien op Carlo de Benedetti en Suez in de strijd om de controle over de Generale. Hoe kan je succesvol zijn tijdens een verandering van aandeelhouders? En bovendien strandde ik op een onbekend eiland. Ik miste holdingervaring, was geen financier en kende de energie niet. Wel heb ik de mensen daar doorgrond, want ik ben intuïtief en zag dat de nummer twee van Unerg, Jean-Pierre Hansen, een highpotential was. Een job aanvaarden waarin je geen toegevoegde waarde brengt, is fout. Ik was voorzitter van VW in Vorst, een productieman, en bleef in goed contact met Karl Hahn, de chef van VW. Die zei: ‘Ik ben niet ongerust, jij komt terug’, en hij voorspiegelde op de middellange termijn een opdracht in Brazilië” (zie kader: “Hallo, u spreekt met de president van Brazilië”).

De nummer 1 zijn

Elke ambitie evolueert met de tijd en de leeftijd, weet Pierre-Alain De Smedt. “Ik had een diploma van handelsingenieur op mijn 21ste en wilde de wereld veranderen door naar een hoog niveau te klimmen. Ik was ononderbroken de eerste van de klas en dat schept de mentaliteit van: ik moet altijd de nummer 1 zijn. In mijn eerste job verwekte dat moeilijkheden, want ik was druk aan de slag bij Solvay en leidde tegelijkertijd een informaticaschool die ik gesticht had. De informatica groeide geweldig, de overschakeling van de IBM 1400 naar de IBM 360, de eerste moderne computer die massaal de bedrijven instroomde, was volop bezig. Ik huurde de beste informatici van Solvay in als docent. Cinfo organiseerde ik als zelfstandige en ik was er dag en nacht mee bezig, want de school was een groot succes. Ik moest reizen voor Solvay en had snel grote verantwoordelijkheden. Het werd echter te veel en Solvay en ik namen afscheid. De school werd verkocht. Siemens volgde en ik heb mij daar volledig geconcentreerd op de onderneming. Ik werd in 1971, op mijn 27ste, financieel-administratief directeur van Bosch België en ( lacht) de onderneming nam daarmee een zwaar risico.”

Per toeval is De Smedt na Solvay binnengestapt bij Duitse ondernemingen. “Ik voel mij prima bij de Duitse mentaliteit, zo bleek snel. De Duitsers zijn goede organisatoren, hebben duidelijke oogmerken en praten niet, maar doen. Evenmin produceren zij papierbergen. Rechtstreekse, mondelinge en korte communicatie is een Duitse sterkte. Ferdinand Piëch, voorzitter van VW, de kleinzoon van Ferdinand Porsche, sprak mij driemaal gedurende dertig seconden over mijn benoeming bij Seat in Barcelona. Hij was op bezoek in Brazilië en zei me: ‘Ik houd van wat u hier doet,’ niet meer of niet minder, dat was zijn stijl. De tweede keer in Wolfsburg zei hij mij: ‘Ik heb u misschien nodig in Spanje’. Waarop ik reageerde: ‘Ja, ik ga akkoord.’ De derde keer hoorde ik hem vijftien seconden aan de telefoon in Brazilië: ‘Kom naar Barcelona voor de raad van bestuur van Seat op 15 december aanstaande (1996)’. Gut, HerrPiëch.”

Wenen van woede

“Mijn studies van handelsingenieur waren een compromis met mijn vader. Ik wilde vanaf mijn twaalfde jaar tot het einde van mijn humaniora Germaanse taalkunde studeren,” memoreert Pierre-Alain De Smedt. “Mijn vader was ingenieur en ik had een oudere broer die koos voor de geneeskunde. De tweede, besloot vader, wordt dus ingenieur. Ik haalde goede resultaten, ook in wiskunde, maar voelde weinig voor die richting en had een aanleg voor talen – wat bevestigd werd tijdens mijn carrière. ‘Doe mij een tegenvoorstel,’ zei mijn vader. Hij was een Vlaming van Aalst, mijn moeder was een Waalse en wij woonden in Schaarbeek. Op het einde van de humaniora leerde ik een knappe oud-leerling kennen die de Ecole de Commerce Solvay ophemelde. Mijn vader vond Solvay geschikt en over de ingenieursstudies werd niet meer gerept.”

“Nochtans was ook grootvader aan vaderskant ingenieur, aandeelhouder en bedrijfsleider van De Elektrische Energie in Aalst, een installatiebedrijf. Hij gaf ook les aan de lokale technische hogeschool. Het geld van De Elektrische Energie werd samengebracht door vooraanstaande Aalsterse families, onder meer de Moeyersoens. Mijn vader, eveneens ingenieur, nam het ouderlijke bedrijf over en mislukte als manager. De Elektrische Energie ging failliet toen ik studeerde aan Solvay. Misschien heeft dat mij onder meer gedreven naar multinationale ondernemingen. Het faillissement leerde mij veel, het leven is zelden een gewonnen strijd.”

“Ik liep eerst school bij de Broeders Maristen. Zowel mijn vader als moeder stamde uit een katholieke familie. Maar na een conflict met de pastoor belandde ik op het zeer vrijzinnige atheneum van Schaarbeek en later bij de ULB, waardoor ik de twee werelden begrijp.”

Pierre-Alain De Smedt volgt de evolutie van de Ecole de Commerce Solvay. “Ik was nog jong toen ik mijn studies aan de hogeschool aanvatte en studeerde af op mijn 21ste. Ik doceerde als assistent van professor Gillet industriële boekhouding aan de ingenieurs. Solvay was in die jaren zeer gericht op wiskunde, chemie en industrie. Toen belandden veel afgestudeerden van Solvay bij de industrie. Terwijl ik assistent was, gebeurde er een geleidelijke omslag naar meer financiën, controlling, strategie en business. Ik ben sinds vijf jaar lid van het adviescomité van Solvay, samen met onder meer Daniel Janssen, Alain Philipson, Léo Goldschmidt en Didier Bellens. Ik vind dat Solvay te veel de klemtoon legt op controlling en consulting en te weinig op industriële vakken. Solvay moet evolueren naar meer productiekennis.”

“De man die als leraar en als mens op mij een sterke indruk heeft gemaakt, is Eugène de Barsy, de voorzitter van de Bankcommissie en mijn professor boekhoudkunde van Solvay. Wij leerden eveneens psychologie, politiek en geschiedenis van hem. François Narmon was de assistent van Eugène de Barsy. Ik had mijn bewondering voor hem moeten verliezen, want hij was de reden van de enige tweede zit die ik ooit had. Ik deed mijn examen, Narmon zat naast hem en zij wensten mij proficiat want ik behaalde 18 op 20. Zij vergaten dat cijfer evenwel op te schrijven en ik verscheen niet op de lijst met geslaagden. ‘Dat is logisch,’ zei het secretariaat, ‘je hebt grote onderscheiding, maar je hebt geen examen afgelegd bij professor De Barsy.’ Ik kon zoveel jeremiëren als ik wilde, ik moest herkansen, want de prof en zijn assistent waren met vakantie vertrokken en onbereikbaar. Ik weende voor de eerste en laatste keer in mijn leven van woede.”

Holderdebolder naar Brazilië

Een aanleg voor talen is netjes, “maar,” zegt Pierre-Alain De Smedt, “je moet jezelf ook dwingen om talen te leren. In 1990 vertrok ik holderdebolder naar Brazilië. Na de episode bij Tractebel was ik opnieuw bij VW in Vorst beland en mogelijk volgde al na enkele jaren een functie in Brazilië. Dat land was voor VW gelijk aan Autolatina, een joint venture van Ford en VW. De CEO kwam van VW, de COO van Ford, de CFO van Ford en de technisch directeur van VW.”

“Die laatste werd plots ziek en paste zich slecht aan. Ik kende geen woord Portugees. Op een maandagmorgen in oktober – ik had net een vergadering met mijn directiecomité in Brussel – belde CEO Karl Hahn mij vanuit Wolfsburg: ‘Of ik dezelfde dag op het hoofdkwartier kon zijn? Ja, met een chartervlucht. Wij hebben een probleem,’ zei Karl Hahn, ‘en je bent onmiddellijk nodig in Brazilië.’ Ik antwoordde: ‘Ja, goed, maar wat is onmiddellijk?’ ‘Einde van de week,’ repliceerde Hahn.”

“Ik arriveerde in Sao Paulo op het einde van de week en had zelfs vooraf geen instemming gevraagd aan mijn vrouw. Een opportuniteit dook op. Ik vond: ik moet het doen, het is mijn plicht tegenover het bedrijf en ik heb onmiddellijk gezegd: ‘Paraat’. Ik werd in Sao Paulo meteen meegetroond naar een restaurant en verstond geen woord van de menukaart noch van de mensen. Portugees is een Latijnse taal en ik had haar onderschat. Mijn besluit stond onmiddellijk vast: alles moet ik lokaal doen, de krant lokaal, de televisie lokaal, geen woord Engels meer vanaf dag één. Een maand later sprak ik met de werknemers Portugees. Ik heb veel Amerikanen gezien in Zuid-Amerika, zeer intelligente mensen, en na drie jaar – dan ontvingen ze een nieuwe opdracht, dat was de vuistregel bij Ford – kenden ze geen woord Portugees. Onbegrijpelijk.”

Onvoldoende tijd om te lezen en te zeilen

Pierre-Alain De Smedt houdt van Honoré de Balzac, de verhalen over de Franse families uit de crinolinetijd. “Hij was zeer realistisch, beschreef overvloedig de donkere zijden van de mens. La condition humaine heeft mij als jonge man beïnvloed. Veel bedrijfsleiders worden culturele analfabeten door hun professionele leven. Ik ben altijd in de operaties geweest. Over de auto en zijn geschiedenis, over Nissan, Ford en VW weet ik alles en heb ik boeken, magazines en studies gelezen. Bij Renault heb ik de voorbije vijf jaar, zoals steeds, veertien tot zestien uur per dag gewerkt, en dan lees je geen bellettrie en bezoek je ook geen concerten. Ik houd van opera, dus nu vind ik eindelijk de tijd voor De Munt of de Vlaamse Opera in Gent.”

Met Georges Jacobs van UCB deed Pierre-Alain De Smedt verschillende kampen als reserveofficier bij de marine. “Ik wilde bijleren tijdens mijn militaire dienst en de mijnenvegers van Oostende waren mijn basis. Een frustratie blijft dat ik nooit voldoende tijd heb gehad om te zeilen. Ik had drie motorboten en gebruikte ze vijftien dagen per jaar, een slechte investering.”

“Ik was de jongste vijftien jaar in het buitenland en heb geen Belgische netwerken willen of kunnen cultiveren. De oud-studenten van Solvay heb ik nooit aangesproken om medewerkers aan te werven of om zelf een positie te krijgen. Ook vandaag niet. Evenmin in de raden van bestuur. Men heeft dezelfde studies gedaan, heeft dezelfde moeilijkheden doorsparteld, weet dat die mensen niveau moeten hebben. Met Alain Philipson, Roland d’Ieteren, Didier Bellens en Léo Goldschmidt zetel ik in de adviesraad van Solvay. Ik gebruik dat niet, evenmin als de vrienden van de zeemacht. Ik weet wat en waar ik naartoe wil en koos voor een rol bij de werkgeversorganisaties. Ik was voorzitter van het Verbond van Ondernemingen te Brussel en bestuurslid van Fabrimetal en Febiac. Ik ben graag myownman.”

“Waarom ik geen baron ben?” lacht Pierre-Alain De Smedt uitbundig. “De Fransen hebben mijn naam altijd geschreven met kleine d. ‘Niet doen,’ zei ik tegen hen, ‘fout.’ Ik heb nooit iets in mijn leven gevraagd en alle zaken moeten vanzelf komen.”

De ‘Don Quichot’-manager

“Monopoliesituaties zijn vandaag broos. Ik zie dat ook bij Belgacom,” beklemtoont Pierre-Alain De Smedt. “Het wegvallen van de concurrentie is ongezond. Een CEO is gelukkig met die situatie, maar wiegt zichzelf in slaap. Toen ik begon bij Tractebel, controleerde het bedrijf 95 % van de Belgische elektriciteitsproductie en -distributie. Bij mijn start was er zware druk van de overheidsproducent SPE om uit te breiden, om mee te investeren en dat heb ik niet aangewakkerd. Ik ben naar onderhandelingen gegaan waarvan ik wist dat de drie privé-bedrijven onder politieke druk aan marktaandeel zouden verliezen. Je natuurlijke neiging is om je daartegen te verzetten.”

“België is een rolmodel voor het gebruik van de kernenergie, want wij staan sterk op technisch vlak en de veiligheid is uitstekend. Alleen het afvalprobleem bestaat. Als dat opgelost geraakt – en die dag komt er – ontbreekt elke reden om de Belgische kerncentrales te sluiten. De politieke beslissingen onder druk van de groenen moet men opnieuw bediscussiëren.”

“Met Etienne Davignon en Hervé de Carmoy onderhandelde ik voor Tractebel over de toekomst van de Belgische elektriciteit en ik schreef een visienota van dertig bladzijden. Ik stelde voor om Ebes, Unerg en Intercom te fusioneren, want er waren jarenlange wrijvingen en een gebrek aan synergie. Toen Philippe Bodson – een vriend; hij was eerder al mijn leverancier geweest bij VW, met de autoruiten van Glaverbel – voorzitter werd van het directiecomité van Tractebel, besloot ik te vertrekken. In schoonheid, want de kijk op de toekomst stond op papier en ik had samen met Jean Fierens het studiebureau gereorganiseerd. De onafhankelijkheid van de studaxen ten overstaan van de producenten werd door ons sterk verhoogd.”

“Of ik de koppigheid van Philippe Bodson bij Tractebel begrepen heb?” mijmert Pierre-Alain De Smedt. “Aan de ene kant heeft hij veel moed gehad om België en zijn bedrijf tot en met te verdedigen. Ik ben een diplomaat en schuimbeek nooit. Soms moet je wachten, geduldig zijn – anders kan je een Don Quichot worden. Je moet wel niet alles aanvaarden. Ik zou nooit gereageerd hebben zoals Philippe Bodson, want als de baas en de aandeelhouders een beslissing nemen en je sputtert te lang tegen, dan ben je veroordeeld. Ik verkies de diplomatie en te redden wat er te redden is.”

Twee kidnappings per dag

De overstap naar Brazilië was een razendsnelle beslissing, bekent Pierre-Alain De Smedt. “Mijn ene dochter begon aan de universiteit, de andere beëindigde de humaniora, dus het was een delicaat ogenblik voor hen. Mijn vrouw wilde aanvankelijk niet mee. ( lacht) Na zeven jaar in Brazilië wilde zij niet meer terug naar Europa. De meisjes zijn vandaag gelukkig, hoewel zij misschien academisch beter gepresteerd zouden hebben als wij in België waren gebleven. Eén dochter bezit een vastgoedbedrijf in het zuiden van Frankrijk en doet wat ik niet deed – een eigen onderneming starten – de tweede dochter werkt voor Suez in Brussel.”

“Brazilië omvat twee werelden. Op industrieel, commercieel en financieel vlak is het een hoog ontwikkeld land. Sommige Brazilianen noemen hun land Belindia,” glimlacht Pierre-Alain De Smedt. “Er zijn tien miljoen welvarende mensen en de overige 150 miljoen leven zoals in India. Voor mij was de confrontatie met die twee werelden en de twee kidnappings per dag in Sao Paulo moeilijk. Mijn huis werd bestendig bewaakt, overal had ik lijfwachten, ik reed naar en van kantoor in een gepantserde auto met een wagen voor en een wagen achter. De gedrogeerde ontvoerders begonnen altijd meteen te schieten. Belgen zijn de ideale internationale managers. Ik moest in Sao Paulo werken met Argentijnen, Duitsers, Amerikanen en Brazilianen, en ik werd gekozen om die internationale club te leiden omdat Wolfsburg zal gedacht hebben: ‘Hij zal het eenvoudig doen, zonder protocol.'”

“Ik leefde zeer graag in Brazilië, de Brazilianen zijn erg aangenaam. Ze hechten veel belang aan emoties en zijn spontaan. Ik kende vier presidenten en heb ze allemaal tijdens officiële ceremonieën zien wenen.”

“Ik begrijp de antiglobalisten hoegenaamd niet, evenmin als de groene extremisten met hun verzet tegen de genetisch gewijzigde gewassen. De antiglobalisten willen of kunnen niet begrijpen wat de ondernemers doen in landen als Brazilië. Wij introduceren onderzoek, geld, opleidingen voor de medewerkers, producten van hoog niveau, koopkracht. De kennis en de producten van de Braziliaanse bedrijven staan nu op een Europees niveau. Dat was niet zo twintig jaar geleden. Brazilië liep bijvoorbeeld achter voor de telefooninfrastructuur van de vaste lijnen en honderdduizenden mensen stonden jarenlang op een wachtlijst. Dan kwam de mobilofonie en werd er een generatie overgeslagen. De gsm en het internet stonden meteen sterker in Brazilië dan in België of Duitsland.”

“Ik zal niet in de geschiedenisboekjes staan”

Pierre-Alain De Smedt wordt soms vergeleken met een andere hoogvlieger van de autobranche: José López. Deze Bask was een apart geval, een extreme man, een lid van Opus Dei met mystieke neigingen. De Voorziening is zijn CEO.

De Smedt: “Ik ben nooit extreem. Ik ben een man van evolutie, niet van revolutie. Ik hield van López, en op zijn omgeving had hij een grote invloed. Hij bezat een interne kracht en kon de mensen meeslepen. Ik zag hem met honderden voorzitters van toeleveringsbedrijven en die zette hij geweldig onder druk. Hij zal in de geschiedenis van de automobiel geschreven staan, ik niet. López bracht een revolutie in het aankoopsysteem. Hij kende de grote productiviteitsverbetering van de assembleurs en betoogde: ‘De volgende stap vooruit is die van de toeleveranciers. We gaan met hen niet meer praten over een jaarlijkse prijsverhoging van 2 à 4 % gekoppeld aan de inflatie. De assemblagebedrijven onderhandelen over prijsverlagingen en die moeten de toeleveranciers mogelijk maken door hun productiviteitsverbeteringen.'”

“José López was de man van de zogenaamde fractale fabriek, waarin de toeleverancier een module maakt en die verkoopt aan de autonijverheid. Hij zei terecht: ‘De autonijverheid is groot en log en de toeleverancier zal goedkoper fabriceren dan wij. Geef ze de verantwoordelijkheid en wij controleren en monteren zijn modules.'”

“Toen hij GM inruilde voor VW, stond in zijn contract met Ferdinand Piëch dat hij een fractale fabriek mocht bouwen. Hij hoopte zelfs in zijn dorp in Baskenland. Piëch zag het anders en liet horen: ‘Bouw je fractale fabriek in Zuid-Amerika.’ Dat was kort na de splitsing met Ford, en Volkswagen do Brasil had geen vrachtwagenfabriek, geen motorenfabriek en geen assemblagefabriek in Argentinië meer. Ik mocht drie nieuwe fabrieken bouwen in Latijns-Amerika, en López vroeg mij om daar een fractale fabriek van te maken. Hij noemde me zijn broer.”

Ex-generaals in de fabriek

Seat, de enige nationale autoproducent in Spanje, werd gesticht door generalissimo Franco in Catalonië. Pierre-Alain De Smedt: “Het bedrijf was zeer belangrijk voor het land en voor VW. De beslissing om in Spanje te investeren, viel onder Karl Hahn, evenals de visionaire stap om naar China te trekken. Vóór de toetreding tot de Europese Unie was de Spaanse markt afgeschermd, en de aankoop van Seat was strategisch belangrijk. Het bedrijf kende grote moeilijkheden: de productie daalde en er waren meer dan 30.000 medewerkers. Het was een staatsonderneming en had voor de productie lang samengewerkt met Fiat. Het organigram van Seat boog door onder het gewicht van ex-generaals die als pensioenextraatje een plaatsje kregen in de onderneming.”

“De nieuwe Duitse autotechnologie wentelt rond de gezamenlijke onderstellen, ingevoerd door Ferdinand Piëch. De Seat werd gebouwd op het platform van de Polo enzovoort. Piëch riep mij in 1996, drie jaar nadat een dramatische situatie was ontstaan. In 1993 begon Piëch en hij hoorde dat Seat uit het rood zou blijven. Een zure verrassing was dat het zogenaamde break-evenpoint in december een verlies van 2 miljard mark werd. De provisies waren onder meer onvoldoende. Piëch dankte meteen het management af en er volgde een zware saneringsgolf, hoewel de Spaanse vakbonden niet onmiddellijk begrepen hoe dramatisch de toestand was. Brazilië en Spanje werkten toen als communicerende vaten voor de geconsolideerde balans van VW met hun respectieve resultaten. Tussen 1994 en 1996 ontstond een geleidelijke verbetering, maar zij bleef ondermaats. In december 1996 werd ik de leider van Seat. De fabriek in Martorell draaide niet op volle toeren. In januari 1997 boekte Seat nog verlies en in februari sloeg dat om naar winst. Ik volgde dezelfde politiek als in Brazilië en voordien in België: vertrouw de lokale mensen en overtuig de vakbonden. Je moet soms, en dat is hartverscheurend, mensen afdanken om andere mensen te redden.”

“Brazilië was voor mij professioneel een mooie tijd. Ik heb de tewerkstelling gered van tienduizenden mensen en als je een dergelijk bedrijf verlaat, is dat met verdriet. In Barcelona, een prachtige stad, is de kwaliteit van het leven hoog. Na de raad van bestuur van 15 december 1996 die over mijn aanstelling besliste, wandelde ik uren langs de waterkant van Barcelona. Zonder toezicht, zonder lijfwachten, zonder het gevaar van kidnapping. Ik kan die gewaarwording na zeven jaar angst in Brazilië moeilijk beschrijven. Ik dacht, ik ben in Spanje en dat wordt de laatste of de voorlaatste etappe bij VW. Peter Harz suggereerde: ‘Jij moet bij de Vorstand komen.’ Ik had niet gedacht dat ik Seat en de groep VW nog zou verlaten. Toen Louis Schweitzer mij contacteerde, was ik 55.”

De les van Renault: nooit tevreden zijn

Was de overstap een manoeuvre om VW en Renault te koppelen? Pierre-Alain De Smedt: “Dat idee kan geleefd hebben bij Ferdinand Piëch. Maar Louis Schweitzer had zich net voor 6 miljard euro ingekocht bij Nissan en de technische coöperatie tussen Nissan en Renault zou meteen starten. Renault had zware moeilijkheden doorworsteld – denk aan de sluiting van Vilvoorde – en dus waren er nieuwe prioriteiten.”

De drang naar het oosten zal blijven, want het potentieel van de Europese vraag zit daar, én de productiekosten zijn zeer aantrekkelijk, beseft Pierre-Alain De Smedt. “Ik heb wagens van Renault gebouwd in Roemenië en ken de verschillen. De hoofdvraag naar auto’s zit in India of China. Er bestaat geen alternatief: we moeten daar investeren. West-Europa blijft in het beste geval stabiel. Hoewel, de West-Europese productiekosten worden in zekere mate gecompenseerd door de enorme verbetering van de productiviteit. Ik had een goede reputatie met VW in België, en Vorst was de meest productieve fabriek: duizend wagens per dag met 4000 mensen, dus vier man per wagen, tegen acht uur, is dertig uur per wagen. De beste Europese fabrieken hadden dat niveau twintig jaar geleden, de beste Japanners zaten al aan tien tot vijftien uur. Beeld u dat in.”

“In mijn vijf jaar bij Renault halveerde ik de assemblagetijd van dertig naar vijftien uur, en we zakken in West-Europa naar twaalf. Voor het management is de les: je mag jezelf nooit tevredenstellen met wat je gehaald hebt. Het blijft mogelijk, zonder de mensen te dwingen tot lompe routinetaken – denk aan de film Modern Times van Charlie Chaplin – om meer te produceren in minder uren.”

Het colbertisme, de centralisering van de Franse staat, de enarques, dat is allemaal waar, zegt Pierre-Alain De Smedt. “Nadat ik overstapte van VW naar Renault met mijn voorgekauwde ideeën, ben ik echter verrast geweest over de moderniteit van de Franse industrie. Zij speelt in een reeks van niches een wereldrol. Twintig jaar geleden was iedereen overtuigd dat de Japanse autobouwers nooit zouden geklopt worden. Wel, Renault is voor 40 % de baas van Nissan. Dat zou in 1985 totaal onmogelijk geweest zijn.”

Frans Crols