Topmanager Michel De Coster heeft zijn ervaringen bij Belgacom, Colt en Britisch Telecom (BT) in een boek gegoten. Daarin legt hij uit hoe je een geslaagde manager wordt. De titel van het boek, No Nonsense, vat meteen zijn leiderschapsstijl samen.
Michel De Coster startte in de verkoop en klom in 1998 op tot managing director bij Colt, werd in 2001 CEO Benelux bij BT Global Services, waarna hij in 2008 de rechterhand werd van CEO Didier Bellens als vicepresident van de entreprise business unit bij Belgacom. In 2010 verliet hij het bedrijf, begon een succesvolle fietsenzaak en een start-up die vastliep in patentgeschillen. Hij werkt nu vooral als managementconsultant, onder andere bij Euphony België en TEIN Technology.
Het boek van De Coster dat gisteren werd voorgesteld, is opgebouwd uit drie delen: hersenen, hart en branie. De hersenen verwijzen naar de intelligentie, kennis en organisatietalenten die nodig zijn in leidinggevende functies. Ze zijn een noodzakelijke voorwaarde, maar maken het verschil niet. Het hart, hoe je met medewerkers omgaat, is veel belangrijker. De branie verwijst naar de zin om risico’s te nemen. Het boek is niet wetenschappelijk, het berust uitsluitend op de ervaringen en inzichten van De Coster. Dat maakt het net interessant. Met concrete tips en voorbeelden blijft het niet steken in vage algemeenheden als zoveel managementboeken.
TRENDS. Wat is de verhouding tussen hersenen, hart en branie, de drie pijlers waar uw boek op berust? Kan iemand met niet zo veel hart of branie dat compenseren door sterk te staan op de andere vlakken?
MICHEL DE COSTER. “Goede vraag. Je kan het vergelijken met spaghetti klaarmaken. Daar heb je ook drie zaken voor nodig: pasta, saus en kruiden. De hersenen zijn de pasta: de kern. Je moet absoluut efficiënt kunnen werken. Het hart is de saus, dat wat het verschil maakt. Persoonlijk vind ik dat het belangrijkste en daar kunnen managers nog veel in verbeteren. De guts of branie zijn de kruiden. Ze geven een speciale toets aan de spaghetti. Een manager met alleen hersenen en hart zal ver raken, maar als hij ook nog risico neemt, doet hij het nog beter.”
U merkt op dat een team gemiddeld bestaat uit een groep van 30 procent die efficiënt werkt, 40 procent waar er nog iets bij kan en 30 procent underperformers. U kiest er niet per se voor om de underperformers te ontslaan, maar om hen beter te maken. Waarom?
DE COSTER. “Je verwijst nu naar Jack Welch van GM die telkens de 5 procent underperformers ontsloeg. Dat zijn goede prestaties daaraan te danken zijn, is volgens mij een urban legend. Kijk, de toppers in je team gaan vaak naast hun schoenen lopen of gaan naar een ander bedrijf. Vroeg of laat verlies je hen. Je moet het vooral met de middenmoot doen. Ik vind dat je voor de mensen onderaan een inspanning moet doen. Als een slechte performer zijn kans dan niet grijpt, zal ik hem ook ontslaan. Maar ik erger me aan managers die medewerkers ontslaan omdat ze slecht presteren zonder daarover ook maar een opmerking gemaakt te hebben tegen hen.”
Een interessante passage in uw boek gaat over de Benelux-organisatie die u op poten moest zetten bij BT. U pleit ervoor zo’n organisatie niet als een optelsom van drie organisaties te zien, maar als een geheel te benaderen. Wat is daarvan het voordeel?
DE COSTER. “In een internationale omgeving is het normaal dat je organisaties samenvoegt. Zo stijgt het volume van je organisatie en kan je intern sterker staan. Ik heb die oefening gemaakt bij Colt en bij BT.
“Als twee organisaties worden samengevoegd, vertrekken veel directies van de personen en tekenen daarna de structuur uit. Wij vertrokken van de organisatiestructuur en keken daarna wie het beste was voor elke functie. Wanneer het team is gekozen, moet je vooral letten op het wegwerken van de vooroordelen die de mensen hebben over de andere organisatie. Je moet daarbij de cultuur van het land respecteren, want als je jouw wil gaat opdringen, krijg je bijzonder veel tegenwind.”
U staat bekend als een bijzonder goed georganiseerde manager die zijn werk combineert met zijn gezin, bas spelen bij De Mens, autopiloot zijn en recreatieve triatlons afleggen.
DE COSTER. “Het gaat erom een druk leven te hebben, maar zonder stress. Dat is me niet van in het begin gelukt. Het was een leerproces. Het eerste wat je moet doen, is bepalen welke dingen je absoluut wilt doen en wat je bereid bent te laten vallen. Zo zijn er heel veel tv-programma’s waarover ik niet kan meespreken. De Pappenheimers heb ik bijvoorbeeld nog nooit gezien. De dingen die wel prioritair zijn, zet ik aan het begin van het jaar uit op een jaarkalender. Ook alle gezinsvakanties worden dan ingekleurd. Alle andere activiteiten worden daarrond gepland. Elke zondag, het is een ritueel geworden, bekijk ik wat ik die week te doen heb en dan gooi ik er soms nog zaken uit. Dé bron van stress is het gevoel hebben dat je te veel moet afwerken.”
U neemt nu als managementconsultant tijdelijke opdrachten aan in bedrijven en u hebt samen met uw vrouw een fietsenwinkel. Keert u ooit nog terug naar een functie als topmanager?
DE COSTER. “Ik weet het niet. Als het een mooie klus is, misschien. Ik doe graag consultancyopdrachten. In de fietsenwinkel heeft mijn vrouw de operationele leiding. Veel ex-collega’s begrijpen niet dat ik niet bij Belgacom ben gebleven. Veel mensen lijken schrik te hebben om zelf hun mails te moeten versturen of brieven te posten, maar dat lukt wel. Eigenlijk is mijn parcours omgekeerd verlopen. Zelfstandig ondernemer worden doe je normaal niet op je vijftigste.”
Airborne, de start-up die u oprichtte na uw periode bij Belgacom, heeft u wat problemen opgeleverd: u kreeg vooral te maken met advocaten en gerechtelijke procedures. Wat hebt u geleerd uit die ervaring?
DE COSTER. “Iemands sterke punt is ook zijn zwakheid. Mijn sterke punt is mijn enthousiasme om te ondernemen, maar dat heeft er wellicht voor gezorgd dat ik een aantal checks-and-balances niet heb gedaan. Heeft me dat voorzichtiger gemaakt? Ongetwijfeld, zonder dat ik een angsthaas werd. Het heeft me vooral de rechtsgang in dit land leren kennen en ik vind het bijzonder spijtig dat we niets hebben kunnen doen met de technologie die we wilden commercialiseren. Het vervelendste vond ik nog de negatieve exposure die ik kreeg in de media. Dat heeft me pijn gedaan. Ik heb toen veel aan Luc Vansteenkiste moeten denken. De rechter moet in eer en geweten oordelen, maar die media-aandacht had hij niet verdiend. Ik ook niet overigens. Maar ‘ what doesn’t kill you, makes you stronger‘, niet?
BENNY DEBRUYNE
“Het gaat erom een druk leven te hebben, maar zonder stress”
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier