‘Mensen innoveren alleen met een open chakra’

Fabrice Enderlin, de Chief Talent Officer & Company Reputation bij de farmagroep UCB, is de HR Manager of the Year 2016. Die titel werd voor de vierde keer uitgereikt door Trends en Trends-Tendances. ‘Cultuur’ vormt de rode draad van zijn werk bij UCB.

De loopbaan van Fabrice Enderlin begon bij de fastfoodketen McDonald’s, waar hij werkte tijdens zijn studies politieke wetenschappen aan de universiteit van Straatsburg. Daar kreeg Enderlin de smaak van de human resources te pakken. Twee jaar bij ArcelorMittal uitgezonderd, werkte de Elzasser zijn hele carrière in de farma. In die 25 jaar begeleidde hij de fusie van Ciba met Sandoz tot Novartis, en die van Glaxo Wellcome en SmithKline Beecham tot GSK met de daaropvolgende formidabele groei van de vaccinafdeling van GSK. Sinds 2008 leidt hij de humanresourcesafdeling bij UCB. Dat indrukwekkende traject levert hem de titel van HR Manager of the Year 2016 op.

Een jury van experts in human resources kent u die titel toe. Hoe kijkt u daartegen aan?

FABRICE ENDERLIN. “Dit is een hele grote verrassing. Ik zie dit als een onderscheiding voor het hele team. We hebben acht jaar lang geduldig iets opgebouwd. Het is een groot team van 160 mensen, verspreid over heel de wereld, die zich wisten aan te passen. Het zijn uiterst geëngageerde mensen. Sommigen onder hen zijn naar het buitenland vertrokken, zijn verrijkt teruggekeerd en hebben hun steentje bijgedragen. Wie in de loop van die acht jaar de onderneming verlaten heeft, is nu hr-directeur in grote ondernemingen. Ik heb altijd aan mijn medewerkers gezegd dat als we ooit zouden onderscheiden worden, het dankzij het team en voor het team zou zijn. Ik ben dus zeer tevreden. De prijs maakt ons werk ook zichtbaar voor de buitenwereld. Niemand spreekt over onze afdeling, ook al behandelen we over heel de wereld tussen 700 en 1000 rekruteringen per jaar.”

Waarom hebt u gewonnen, denkt u?

ENDERLIN. “Eerlijk? Ik weet het niet (lacht). Ik denk dat met deze prijs UCB erkend wordt. Het is een internationale onderneming, die verankerd is in België en deel uitmaakt van de Bel-20. Ze heeft het niet altijd makkelijk gehad, maar vandaag is ze erbovenop. En die momenten hebben de medewerkers van UCB meegemaakt. We hebben een engagementsgraad van 83 procent, dat is vier punten meer dan de benchmark van de farma-industrie wereldwijd. 80 procent van onze medewerkers zegt trots te zijn om voor UCB te werken. Ik stel me voor dat ze met hun gezin of vrienden positief spreken over hun job en hun onderneming. Als we daarvoor beloond worden, dan is dat heel mooi. En ikzelf… I just happened to be there. Per slot van rekening voer ik het hr-beleid van de firma uit.”

U bent toch volop betrokken bij de uitwerking van dat beleid?

ENDERLIN. “Ja, en met een grote autonomie. Dat is wat ik hier naar waarde schat. Ik heb in het directiecomité een grote vrijheid om zaken voor te stellen, te innoveren en mensen aan te zetten om deel te nemen. Ik had het grote geluk om samen te werken met twee CEO’s – Roch Doliveux en Jean-Christophe Tellier – die aan de functie een enorm belang toekenden. En ik zit in een directiecomité dat openstaat voor de ontwikkeling van de mensen, de ondernemingscultuur en de organisatorische vernieuwing. Als ik nieuwigheden aandraag, bekijkt niemand me als een soort alien. Tegelijk schept dat een enorme druk om nieuwe dingen te bedenken. Want ook zij lezen en ze vragen me of ik de ene of de andere zaak bekeken heb. Ik zit ook al 25 jaar in de farma. Ik ken die business dus, in al haar geledingen. Onvermijdelijk geniet ik dan ook een zekere geloofwaardigheid.”

U bent op een zeer delicaat moment bij UCB aanbeland.

ENDERLIN. “Ik herinner het me des te beter omdat ik GSK en de vaccins in volle groei verlaten heb. We waren daar gegroeid van 4000 tot 12.000 medewerkers in vier, vijf jaar. We namen tien tot twaalf mensen per dag aan. Bij UCB ging het echter om een bijzondere uitdaging. In de eerste plaats voelde ik me aangetrokken tot Roch Doliveux. Die had een precieze visie en zocht een team om die in gang te zetten. Ik wou in België blijven en heb gezegd ‘we gaan ervoor’, ook al wist ik dat we de eerste jaren een reorganisatie moesten doormaken. Het was de bedoeling over te stappen van een algemeen laboratorium dat zich tot de huisartsen richt, naar een gespecialiseerd labo in twee therapeutische domeinen: de immunologie en de neurologie. Dat is een industriële herstructurering, die de portfolio helemaal verandert.”

Vandaag maakt UCB het goed.

ENDERLIN. “Toen we in 2008 de reorganisatie doorvoerden, hadden we producten om te lanceren. Die kennen vandaag een stevige groei in de buurt van 29 procent. We herinvesteren die groei omdat UCB 28 procent van zijn omzet besteedt aan onderzoek. Voor een middelgroot labo is dat indrukwekkend. We beschikken over een echte motor om innovatie te creëren en onderzoek te doen ten dienste van de patiënten. Er is in heel de wereld geen mooier beroep.”

Tegenwoordig hebben heel wat ondernemingen het alleen nog maar over ‘client centricity’. Is dat anders bij UCB?

ENDERLIN. “Vraag aan tien farmaceutische bedrijven wie hun klant is en u krijgt evenveel verschillende antwoorden. UCB heeft dat probleem eens en voor altijd opgelost. We hebben maar één enkele klant: de patiënt. Dat heeft zich zeven jaar geleden op natuurlijke wijze ontwikkeld. We vroegen aan twaalf patiënten om deel te nemen aan onze High Impact-conferentie. Op een moment is een onder hen rechtgestaan om ongeveer het volgende te zeggen: ‘Het is duidelijk dat u niet weet hoe u ons moet noemen, zieken, patiënten, klanten of nog iets anders. Noem ons zoals u wilt, maar haast u om ons oplossingen aan te reiken.’ Sindsdien zijn we een onderneming die meerwaarde schept voor de patiënt. Punt. We moeten hem leren kennen, met hem spreken en zijn behoeften naar boven brengen. Onze medicijnen vertragen het effect van de ziekte, slopende reumatoïde artritis onder meer, maar genezen ze nog niet. Werken voor de patiënt, dat is een aangepast design ontwerpen voor de Cimzia-injectiespuit, zodat hij ze zelf kan gebruiken. Onze conventies voor therapeutische tests werden opgesteld in duidelijke taal, samen met de patiënten. Het is overduidelijk dat het bij ons om de patiënt draait. En dat leeft door in het logo, de fusies, alles.”

UCB heeft mensen van dertig nationaliteiten in dienst. Hoe slaagt u erin die te laten samenwerken rond gemeenschappelijke waarden?

ENDERLIN. “Voor ons is een cultuur die openstaat voor anderen een rijke cultuur. Een nieuwe werknemer verrijkt ons met zijn bagage. We doen dus een beroep op culturele intelligentie, met name ons vermogen om elkaar op te vangen, onze bereidheid om andere culturen te aanvaarden en er persoonlijk profijt uit te halen. Aan de basis ligt België. De Belgische cultuur is een onthaalcultuur. Een van de troeven van UCB is dat het zijn hoofdkwartier in België heeft. De Belg is nieuwsgierig en exporteert zichzelf goed. Overal waar je komt, is er wel een Belg te vinden die een zaak heeft opgezet. En het gaat dan altijd om iemand die gastvrij is en van het leven houdt. Rond Parijs gaat het er wel anders aan toe (lacht). De culturele tolerantie is onvoorwaardelijk bij UCB. We dulden geen uitsluiting.”

Is het dat wat u intern ‘shared UCB‘ noemt ?

ENDERLIN. “Ja, zo zijn we begonnen: een cultuur van delen. Daarachter schuilen twee modellen: de culturele intelligentie waar ik het over had en de culturele consistentie, het collectieve aspect. Opdat er een samenhang zou zijn tussen wat je verkondigt – de waarden, de strategie – en wat je beleeft, namelijk de symbolen, de processen, de gedragingen. Hoe kleiner het verschil tussen beide, hoe groter de actieve cultuur. Het is niet makkelijk om dat in dertig landen in ongeveer hetzelfde tempo op poten te zetten. Waarom dat belangrijk is? Het is de voorwaarde voor innovatie. We doen dat om samen goed te werken. Als we de chakra’s van de mensen niet openen, innoveren ze niet.”

Als ik u goed begrijp, is bij UCB cultuur de strategie. Dat is als concept vrij ongebruikelijk.

ENDERLIN. “Ik ken heel wat ondernemingen die niet weten wat ze met een cultuur moeten aanvangen. Wij hebben er een werkpunt van gemaakt. Het directiecomité besteedt er een kwart van zijn tijd aan. Innovatie is ons credo. En zonder dat culturele aspect kom je niet aan vernieuwen toe. Dat is voor ons de voorwaarde om te overleven. Als we geen onderzoekers meer hebben die uitvinden, gaan we dood.”

U noemt UCB een dorp. Er zijn weinig niveaus, iedereen kent iedereen… Mogen we daaruit afleiden dat de organisatie eerder transversaal dan verticaal is?

ENDERLIN. “Dat is wel duidelijk. We zijn een ‘korte’ onderneming. Samenwerkingsmodellen passen niet goed in een piramide. De redenering is dezelfde: innovatie is geen exclusieve doelstelling voor één persoon. Daarom is UCB overgeschakeld van ‘human resources’ naar ‘talent’. Iedereen heeft talent en het is de verantwoordelijkheid van de onderneming om dat talent naar boven te brengen. De transversaliteit blijkt ook uit ons samenwerkend websysteem Plaza. Dat functioneert volgens gemeenschappen, en die passen zich niet makkelijk in een hiërarchie in. Mijn posts zijn in Plaza niet belangrijker dan de andere. Ik maak regelmatig jacht op de niveaus. We dulden zeven niveaus en zeven rechtstreekse rapportages. Voor een internationale organisatie is dat echt niet veel.”

Er is veel sprake van de invasie van de sociale netwerken en de controle op het persoonlijke leven in de onderneming. Sommigen zien daarin een erosie van de arbeidstijd. In feite is het omgekeerd.

ENDERLIN. “Je kunt niet een open cultuur voorstaan en tegelijk de middelen blokkeren om die openheid tot uitdrukking te brengen. Vijf of zes jaar geleden vroeg UCB me een reglement voor het internetgebruik te schrijven. Wat kon ik nog meer schrijven dan ‘gij zult niet doden’ en ‘gij zult gebruik maken van je ethiek’? Het is geen kwestie van regels, het is een kwestie van ethiek.

“Bovendien leeft de behoefte sterk om altijd verbonden te zijn. Het professionele en het privéleven vermengen zich. In de 19de eeuw was de tijd nog de maatstaf voor de productiviteit. Nu is dat een begrip dat niet meer past bij wat we doen. Ik ga een onderzoeker niet zeggen dat hij zijn potlood moet neerleggen omdat het vijf uur is. Bij UCB wordt niet geklokt. Wat telt is, dat het werk gedaan wordt. Bovendien regelt de groep zichzelf. De ethiek en de druk van de collega’s zijn de beste regels.

Wat kan u in de human resources nog beroeren?

ENDERLIN. “De mensen verbazen we telkens weer. Talenten samenbrengen en zien wat ze samen tot stand brengen, daar zit alchemie onder. Het vermogen dat mensen hebben om uit te vinden, te innoveren, verbluft me nog altijd. Het jongste voorbeeld komt van mijn teams. Ze hebben het innovatieprincipe van UCB toegepast op de zoektocht naar talent. We werken aan een rekruteringscampagne die gebaseerd is op woorden die niet bestaan, maar een samentrekking vormen van twee kwaliteiten die we zoeken. Het is pure magie. En die magie krijg je pas als je de vrijheid geeft om te creëren.”

Xavier Beghin

“UCB heeft maar één enkele klant: de patiënt”

“Ik ken heel wat ondernemingen die niet weten wat ze met een cultuur moeten aanvangen. Wij hebben er een werkpunt van gemaakt”