Bij het uitrollen van een nieuwe strategie of veranderingsproces gaat het vaak mis. Een recent representatief onderzoek kan ons nieuwe inzichten geven over dat probleem (*). . Ziehier enkele van de meest markante conclusies of inzichten tot dusver.
Er bestaat geen toverformule. Opgelet voor veranderings- en strategische processen gebaseerd op ‘de drie stappen naar…’, ‘de vier voorwaarden voor… ‘, ‘de zeven factoren… ‘ enzovoort. Als het eenvoudig lijkt, pas dan goed op. Als we kijken naar wat er van het terrein naar boven komt – en niet wat top-down door het management of consultants naar het terrein wordt gestuurd – dan onderscheiden we in de verschillende fasen van het veranderingsproces een 25-tal categorieën van factoren die een invloed hebben op het proces. De realiteit is rijk en complex. Je kan niet veralgemenen (dat is dan de enige veralgemening). En er is niet alleen een veelheid aan factoren, die factoren zijn bovendien niet altijd even belangrijk.
Verandering is een evolutief proces. De contouren en de condities voor succesvolle verandering variëren naargelang van de fase van het proces waarin men zich bevindt. Dat is misschien wel een van de redenen waarom uit onderzoek zo weinig algemeen geldende invloedsfactoren naar voren komen. Alleen een procesbenadering kan tot succes leiden. We maken een onderscheid tussen scoping, designing en planning, de eigenlijke implementatie en opvolging.
Verandering vereist meer dan ronkende verklaringen. Om de gewenste verandering daadwerkelijk te bereiken, is meer nodig dan het populaire goochelen met termen als ‘visie’, ‘missie’, ‘leiderschap’ en – voor de zoveelste maal – ‘communicatie’. Meestal is er geen gebrek aan stadhuiswoorden, mooie slideshows en inhoudsloos leiderschapsvertoon, maar wel aan een concrete invulling. Verandering wordt meestal als positief gezien en pragmatisch benaderd. De boodschap is: ‘Eigenlijk willen en begrijpen we de nood aan verandering wel, maar geef ons alsjeblief de middelen om het te doen.’ Doen en laten doen is wat verandering vereist, en vooral: ondersteuning met middelen, mensen en processen. Geef als bedrijfsleider eerder het voorbeeld en doe wat je zegt.
Verandering is een collectief gebeuren. De meeste managers en werknemers nemen graag deel aan het veranderingsproces, ze horen er graag bij. Als mensen de zin en de noodzaak van de verandering inzien en er de middelen en het voorbeeld voor krijgen, dan doen ze met enthousiasme mee. Zaken als persoonlijke of individuele voordelen of verloning – what’s in it for me? – komen op een lagere plaats. Met andere woorden: mensen klagen pas over hun verloning, hun persoonlijke positie en voordelen als ze zich niet bij het proces betrokken voelen, zich niet op hun plaats voelen of hun job eigenlijk niet graag doen. Als we dat gegeven eens zouden toepassen op de bonussen in de financiële sector (en de andere bekende regionen)?
(*) De resultaten van dit onderzoek zijn gebaseerd op verklaringen van managers, werknemers en bedrijfsleiders in de verschillende fases van veranderings- en strategische processen. Het gaat in de eerste plaats om een kwalitatieve analyse van ruim 8000 anonieme commentaren van ruim 4000 deelnemers aan meer dan 90 veranderingstrajecten of strategieprogramma’s in 25 internationale bedrijven over een periode van 5 jaar. De gegevens zijn verkregen en verwerkt in samenwerking met Bain en Synthetron Inc. (www.synthetron.com).
De auteur is professor strategie en internationaal management aan Solvay (ULB), TIAS (Tilburg) en KU Leuven.
PAUL VERDIN
Meestal is er geen gebrek aan stadhuiswoorden, mooie slideshows en inhoudsloos leiderschapsvertoon, maar wel aan een concrete invulling.
