MANAGERS VAN HET JAAR IN MOEILIJKHEDEN

Rose Claeys en Albert Bert deelden de titel van Manager van het Jaar in 1997. Ze hadden de professionalisering doorgevoerd van de Kinepolis Group en die, samen met schaduw-CEO’s en opvolgers Florent Gijbels en Joost Bert, klaargestoomd voor fusie en beursgang. Het concept – Kinepolis tekent en bouwt nog altijd zijn eigen bioscoopcomplexen in België, Spanje, Italië en Zwitserland volgens een eigen systeembouwpatent en baat ze vervolgens met succes uit – is nog even succesvol en zelfs verfijnder: de kasstroom wordt nu ook gevoed met inkomsten uit allerhande nevenactiviteiten.

Maar de kleine stap náást het beproefde pad kan de groep zuur opbreken. Begin vorig jaar kocht Kinepolis voor 112 miljoen euro 30% van Cinemaxx, de bioscooppoot van de Duitse familie Flebbe. Ook Cinemaxx blinkt uit in multiplexen – zeg maar megabioscopen. Hun kernactiviteit is vergelijkbaar, alleen huren de Duitsers dure panden, en is Kinepolis eigenaar.

En een nuchtere West-Vlaming rekent kennelijk moeilijker met hoge huurprijzen dan met zware investeringen.

Er dreigt een opkuisoperatie die meer dan 2 miljard frank zal kosten, en het aandeel kreeg inmiddels al vijf keer forse klappen na onheilspellende berichten uit Duitsland. “Toch zouden we precies hetzelfde doen,” zegt Florent Gijbels. “Niemand kon voorspellen dat de Duitse consumentenmarkt in elkaar zou stuiken.” Maar het management liet wel heel lang betijen. “We hadden vertrouwen in de lokale leiding,” verzekert Joost Bert. “We geloven trouwens nog altijd dat het goed komt. Alleen heeft het voor Kinepolis té lang geduurd.” Ten einde raad zette Kinepolis vorige maand Cinemaxx in de etalage. Sommige analisten vrezen dat de bioscoopgroep een spelletje speelt, dat zij nu deconsolideert zoals de Generale Maatschappij dat indertijd met Arbed deed, maar dat Cinemaxx gewoon weer van de post beleggingen naar de post activa verschuift als de storm is overgewaaid. “We verkopen,” weerlegt Gijbels. “En we willen nog veel consequenter dan vroeger terugkeren naar onze kernactiviteit: het bouwen en uitbaten van megabioscopen.”

1995: Johan Mussche (Spector)

Met een agressief overnamebeleid maakte Johan Mussche van Spector een multinational met 30 miljard frank omzet – een verdrievoudiging op enkele jaren tijd. Het maakte Mussche Manager van het Jaar in 1995. Het Wetterse fotobedrijf had toen net drie zware overnames achter de kiezen in Zweden, Frankrijk en Oostenrijk.

Maar toen Mussche in 1996 het Zwitserse Interdiscount binnenhaalde, ging hij de spreekwoordelijke brug te ver. Natuurlijk kreeg Spector met Photo Porst vaste voet op de Duitse markt, maar het bedrijf kocht ook de enorme schuldenberg van de winkelketen over. Een passief dat ten tijde van de acquisitie verborgen bleef, want de Duitse boekhoudregels eisen minder openbaarheid dan de Belgische. Toen de problemen aan de oppervlakte kwamen, had Spector drastisch moeten ingrijpen. Maar Mussche talmde te lang om het lokale management – waarvan Spector nu toegeeft dat het onbekwaam was – te saneren en moest lijdzaam toezien hoe de prijzenslag op de Duitse markt aan de groepsmarges knaagde. En omdat Spector met zijn Duitse problemen worstelde, miste het volgens waarnemers de trein voor een nieuwe evolutie in de markt: de digitalisering. “We waren te blind voor de gebreken van Photo Porst,” geeft ook Tonny Van Doorslaer toe, die de revaliderende Johan Mussche aan het hoofd van Spector opvolgde.

Van Doorslaer had ook, toen nog in tandem met Mussche, een digitale strategie voor Spector ontwikkeld. Mussche had de digitale markt lang als sciencefiction afgeschilderd – of hooguit als een complementaire business voor het afdrukken van beelden op fotopapier, Spectors kernactiviteit. Inmiddels heeft de groep die overtuiging laten varen: Spector heeft een digitale en een internetstrategie, maar niemand – ook Spectors concurrenten niet – weet op dit ogenblik of het ook de juiste is.

Mussche koos met Photo Hall en Photo Porst voor een vangnet in retail, maar vergat door een gebrek aan internationale ervaring dat dat een andere managementaanpak vergt.

1988: Hugo Vandamme(Barco)

In het begin van de jaren ’80 was Barco bijna failliet. Maar toen zorgden Hugo Vandamme en Erik Dejonghe voor de ommekeer. De lezers van Trends beloonden Vandamme in 1988 met de titel van Manager van het Jaar nadat hij het bedrijf met brio uit het moeras tilde, geruggensteund door de Vlaamse investeringsmaatschappij GIMV en Acec. Maar de Kortrijkse technologiepionier bleef dansen op een slappe koord. Dure overnames, de overschatting van de rentabiliteit en de moeizame groei in de grafische sector decimeerden de nettowinst in 1991 van 410 naar een povere 30 miljoen frank. Vandamme bleef er stoïcijns bij (“Na tien jaar continue groei was een adempauze niet meer dan normaal”), bleef investeren in onderzoek en ontwikkeling (O&O) en liet nog meer dure acquisities nog feller op de balansen wegen.

De markt morde even, maar sterke resultaten trokken beleggers over de streep. In de jaren ’90 steeg de nettowinst van Barco jaarlijks met 30%. Hét technologie-aandeel van de eerste generatie piekte in 1998 op 260 euro. Tot verschillende winstwaarschuwingen, volgend op een brand in de projectorenafdeling, het aandeel opnieuw deden instorten. Het samenraapsel van divisies met zijn onduidelijke kernactiviteit kon beleggers amper overtuigen. Barco moest zijn groei zonder de hulp van de beurs waarmaken. “Dat was een enorme rem op het bedrijf,” weet Vandamme, “want de lage prijs van onze aandelen maakte acquisities onbetaalbaar.”

Toch bleef Vandamme zweren bij een langetermijnpolitiek, gesteund door enkele stabiele aandeelhouders. Pas nu, tien jaar later, draait Vandamme een beetje bij. De markt eiste globalisering en sectorale specialisatie; Barco gaf hem een opsplitsing in zes divisies met duidelijke kernactiviteiten, een sterk management en stelde een beursgang in het vooruitzicht. Vanaf dit jaar moeten de dochters het succes van het moederbedrijf maar op eigen kracht overdoen. En het Barco-aandeel wint stilaan zijn status van blue chip terug.

1986: Luc De Bruyckere (Ter Beke)

In 1986, te midden van een consolidatiegolf in de voedingsindustrie, bracht Luc De Bruyckere een kwart van de familie-aandelen van Ter Beke met luide trom naar de beurs. Het leverde topman Luc De Bruyckere de titel van Manager van het Jaar op. In de jaren na de beursgang zette De Bruyckere de geleidelijke professionalisering en defamiliarisering van Ter Beke voort en groeide het bedrijf ook in 1987 sterk. Tot technische moeilijkheden in een nieuwe fabriek aan het einde van de jaren ’80 op de beurskoers drukten en de bedrijfsopgang stremden. Een grondige herstructurering drong zich op. “Achteraf bekeken waren we in 1986 nog niet rijp voor een beursgang,” vindt De Bruyckere nu. “We misten toen de structuur om klappen op te vangen.”

Op het strategieconclaaf van 1989 besloot Ter Beke zijn verliezen te incasseren en voor het eerst werk te maken van een commerciële en een marketingpoot. De Bruyckere: “We waren dat uit het oog verloren, want het ging té goed. Ik begrijp nog altijd niet dat geen enkele analist ons voor 1989 op onze commerciële zwakte wees.”

Toen Ter Beke in 1994 diversifieerde naar bereide maaltijden, ging het bedrijf weer groeien. Het verteerde in 1996 een stevige Waalse acquisitie, maar kreeg dan af te rekenen met de weerslag van de gekkekoeienziekte (vanaf 1996) en de dioxinecrisis (in 1999). Dioxine kostte Ter Beke 1,4 miljard frank aan omzet (hij zakte tot 6,8 miljard frank tegen 8,2 miljard frank) en verkocht het bedrijf zware klappen op de Franse en de Duitse markt. De totale uitvoer daalde met 30 procent. De kosten liepen op tot meer dan 400 miljoen frank. De situatie lijkt nu aangezuiverd: 118 miljoen frank verlies werd 72 miljoen winst in 2000. Maar het management besefte wel dat de opkuisoperatie de dringende europeanisering van de groep in het vriesvak gezet heeft. Johnny Thijs, ex-topman van Interbrew, moet Ter Beke als nieuwe gedelegeerd bestuurder naar Europa brengen. Daar ziet De Bruyckere als uitvoerend voorzitter van de raad van bestuur nauwlettend op toe.

ROELAND BYL, FRANK DEMETS, ALAIN MOUTON, FRANS CROLS