Managers van het academiejaar

Tegen 2004 smelten de drie universiteiten van Antwerpen samen tot Universiteit Antwerpen. De UIA voert, geïnspireerd door de zakenwereld, alvast een nieuw managementmodel in.

Aan universiteiten is er in Antwerpen geen tekort. Een kleine 10.000 Antwerpse studenten volgen college verspreid over de Universitaire Faculteiten Sint-Ignatius ( Ufsia), het Universitair Centrum Antwerpen ( Ruca), of de Universitaire Instelling Antwerpen ( UIA). De drie instellingen vormen sinds 1995 al de confederale Universiteit Antwerpen en straks heet het allemaal kortweg Universiteit Antwerpen. De fusieoperatie moet in 2004 afgerond zijn. Ook vier hogescholen associëren zich met dit geheel.

De stroomlijning van het Antwerpse hogeschoollandschap past uiteraard ook in het Bologna-project, dat de opleidingen in het Europese hoger onderwijs in een tweeledige bachelor-masterstructuur wil persen, en dus komaf maakt met de begrippen kandidaturen en licenties. Aangezien de UIA uitsluitend de licentiejaren organiseert, en het Ruca alleen kandidaturen, kan het geen kwaad om het een op het ander te laten aansluiten. Temeer omdat de overstap van de oude kandidaturen naar de nieuwe bachelorstructuur gepaard gaat met een studieduurverlenging van twee jaar naar drie jaar, én omdat een bachelor in principe beroepsklaar moet zijn.

Druk op het budget

Het wordt een hele klus om de fusieoperatie te verteren. Maar los daarvan kampt de UIA nog met een aantal specifieke beheersproblemen. Het aantal UIA-studenten zit er in de lift (dit academiejaar een stijging met 5% naar 4021 studenten), maar de overheidstoelage voor de universiteit is, zoals voor alle universiteiten, bevroren door de Vlaamse overheid. Die houdt ten minste tot 2006 de vinger op de knip. Voor universiteiten met dalende studentenaantallen komt dat goed uit, voor de UIA betekent het meer onderwijs met evenveel middelen.

Daarnaast is er binnen de UIA veel aandacht voor postacademische opleidingen en wetenschappelijk onderzoek. Het aantal doctorandi steeg met 10%. De UIA puurt trouwens meer dan 50% van haar totale budget uit onderzoeksprojecten, terwijl andere universiteiten een percentage van 25 tot 40% halen. “Van het totale budget van 75 miljoen euro komt bijna de helft van de overheid, en verdienen we de helft in een competitieve omgeving,” zegt UIA-rector Josse Van Steenberge. “De verzamelde onderzoeksgelden stijgen elk jaar met 5% à 6%, maar die fondsen dekken alleen de directe kosten. De rest moet bijgepast worden uit de overheidsenveloppe.” Behalve een nog moeilijker financieringsvraagstuk zadelt de grote onderzoeksgerichtheid de universiteit ook op met een ruimteprobleem – onderzoekscellen groeien en krimpen snel – en een groot personeelsverloop, wat eigen is aan een bevolking van 600 doctoraatsstudenten.

Reden te over dus voor de UIA om een nieuw beheerssysteem uit te bouwen, ook omdat het oude systeem nog altijd was afgestemd op een overheidsfinanciering per student. “We hadden het nieuwe systeem ook zonder Bologna en zonder de fusie doorgevoerd. Misschien gaat het nu alleen wat sneller,” zegt de rector. “Nu is de budgettaire druk nog op het nippertje verteerbaar. Doen we niets, dan is het risico groot dat er een negatieve spiraal begint te tollen van kostenbesparingen, geweigerde projecten uit plaatsgebrek, en lagere inkomsten.”

De jonge UIA, opgericht in 1972, staat er ook op haar ‘vernieuwende’ reputatie hoog te houden. Rector Van Steenberge: “Onlangs voerden we nieuwe studierichtingen als Biomedische Wetenschappen en Communicatiewetenschappen in. De universiteit werkt ook al sinds 1996 met een ERP-pakket, dat een boekhouding toelaat op basis van bedrijfseconomische principes. Nu willen we pionieren met een nieuw beheerssysteem. Bovendien, als we nu al een nieuw systeem uitwerken, kunnen we die ervaring meenemen naar het fusiegeheel. Binnen de vijf jaar zullen ook de andere universiteiten in Vlaanderen volgen. Wij zitten al in de testfase.”

Koopkrachtverschuiving

Een nieuw beheerssysteem dus. Hoe ziet dat eruit? “Het uitgangspunt voor de budgettering zijn niet meer de historische gegevens, maar de werkelijke activiteiten en behoeften van de universiteit,” zegt UIA-bestuurder Serge Simon. “De historische middelenverdeling, waarbij de middelen marginaal aangepast worden aan de nieuwe omstandigheden via onderhandelingen, dient vooral om de interne rust binnen de organisatie te bewaren. Echte beleidskeuzes moeten in zo’n systeem niet gemaakt worden en besparingen zijn vaak lineair. Maar niets garandeert dat de beperkte middelen optimaal worden aangewend.”

De universiteit past voortaan een economisch basisprincipe toe dat ze zelf aan de studenten economie aanleert: zet de beschikbare middelen zo efficiënt mogelijk in. “Wat is de beoogde output van een faculteit en welke middelen – ruimte, personeel en werkingsmiddelen – zijn daarvoor nodig? Dat is de rode draad van de middelenverdeling,” zegt Simon. Succesvolle of strategisch belangrijke departementen krijgen extra geld, minder succesvolle moeten inleveren.

De budgettaire verschuivingen die dat oplevert, zijn niet extreem groot, maar een groeipool als de biomedische richting krijgt meer middelen om de onderwijskwaliteit te garanderen. Maar ook kleine verschuivingen lokken soms zwaar protest uit van departementen die aan inleveren toe zijn. Niemand staat nu eenmaal graag zijn bureau af. “Verworven rechten afnemen, is geen gemakkelijke taak,” zegt rector Van Steenberge. “Maar omdat we modelmatig en op basis van objectieve normen te werk gaan, worden de zaken gedepersonaliseerd en in een algemeen kader ingepast. De richting scheikunde heeft bijvoorbeeld met een gegeven aantal studenten behoefte aan zóveel proffen en zóveel lokalen. Bovendien vertrekken we van ruime minimumnormen: iedereen heeft bijvoorbeeld recht op ten minste 25 vierkante meter kantoor- of laboratoriumruimte.” De UIA wil die behoefteanalyse jaarlijks maken en de middelenverdeling erop afstemmen – in de mate van het mogelijke, want proffen zijn bijvoorbeeld vaak vastbenoemd en dat beperkt de manoeuvreerruimte.

De oefening houdt daar niet op. “Voor het eerst in een Belgische universiteit verschuiven we de koopkracht naar de interne klant, of van de centrale administratie naar de verschillende departementen,” aldus de rector. “We doen aan decentralisatie én schuiven de budgettaire verantwoordelijkheid mee. Iedere entiteit beslist voortaan zelf hoe en waaraan de toegekende middelen worden besteed.”

Vroeger werd die afweging nog centraal gemaakt. Serge Simon: “Ook heel wat diensten werden centraal gebudgetteerd, die dan door de decentrale klant werden afgenomen. Er waren weinig objectieve mechanismen om te bepalen hoe groot die budgetten moesten zijn. Vaak werden de diensten afgenomen “omdat ze toch niets kosten.” De nieuwe budgettering maakt gebruik van het principe van koopkrachtoverheveling. De interne klanten kunnen nu zelf bepalen wat ze kopen. De nieuwe budgettering maakt ook de interne geldstromen transparanter, zodat we de echte kosten kunnen doorrekenen aan de verschillende projecten.”

Rector Van Steenberge is tevreden over de eerste resultaten van het nieuwe systeem. “Er zit weer enthousiasme in de organisatie. De decaan moet beslissen wat hij met de middelen doet die hij ter beschikking krijgt. Dat model werkt. De behoefteanalyse maakt trouwens ook de verhuisoperatie bij de fusie een stuk eenvoudiger. We hanteren objectieve normen en dat maakt vaste afspraken tussen de drie partners mogelijk.”

Daan Killemaes [{ssquf}], dkillemaes@trends.be

De universiteit past voortaan een economisch basisprincipe toe dat ze zelf aan de studenten economie aanleert: zet de beschikbare middelen zo efficiënt mogelijk in.