Yves Morieux raakt een gevoelige snaar met zijn pleidooi voor zes regels om onze ingewikkelde bedrijven eenvoudiger te managen. Zijn Ted-praatje werd al bijna twee miljoen keer bekeken en nu is er ook een boek.
Om uit te leggen hoe ingewikkeld onze wereld is geworden, vergelijkt Yves Morieux, de Franse managing director van het kantoor in Washington DC van The Boston Consulting Group (BCG), onze eetgewoontes met die van onze grootouders. “Voor onze grootouders was eten gewoon eten, maar vandaag is dat anders: we willen gezond en evenwichtig eten, het moet makkelijk te bereiden zijn enzovoort.” De omgeving waarin we leven en werken is oneindig veel complexer dan vroeger. Bedrijven hebben geprobeerd om die toegenomen complexiteit te beheersen met nog meer hiërarchische lagen, regels, rapporten, vergaderingen, metingen en incentives, maar dat heeft er vooral toe geleid dat bedrijven nu nog gecompliceerder zijn. Bovendien lijden de werknemers in zulke organisaties, zegt Yves Morieux: “Ze worden overdonderd, raken gestresseerd, krijgen burn-outs of plegen zelfs zelfmoord als gevolg van het werkgerelateerde labyrint waarin ze elk gevoel van richting kwijt zijn.”
Als consultant bij The Boston Consulting Group is Morieux altijd op zoek naar hoe hij bedrijven kan helpen om beter te presteren en concurrentieel voordeel te halen. Die zoektocht leidde hem tot een pleidooi om met zes eenvoudige regels de complexiteit van onze bedrijven te managen (zie kader). Samen met Peter Tollman, managing director van het BCG-kantoor in Boston, publiceerde de Fransman dit jaar Six Simple Rules. How to Manage Complexity without Getting Complicated. Mensen zijn van nature intelligent, maar de bedrijfsstructuur — met zijn hokjes en systemen — fnuikt de intelligentie en de wil tot samenwerking. Het komt er daarom op aan organisaties te bouwen die hun werknemers wel laten floreren door autonomie en samenwerking te stimuleren.
U wil werknemers meer autonomie geven, maar veel leidinggevenden in bedrijven zullen dat niet graag horen. Creëren ze uiteindelijk niet zoveel structuren omdat ze hun medewerkers niet vertrouwen?
YVES MORIEUX. “Er zijn verschillende implicaties voor leiderschap. De eerste implicatie is dat managers weer aan het werk moeten in plaats van constant te vergaderen. Managers praten vandaag over structuren, processen en over wat mensen verondersteld worden te doen, zonder dat ze er nog een idee van hebben wat de mensen op de werkvloer echt doen. Zaken zoals KPI’s (kritieke prestatie-indicatoren, nvdr) en scorecards zijn substituten voor de realiteit. Als managers scorecards en KPI’s gebruiken om hun medewerkers te belonen, dan steken hun mensen daar tijd in, ten koste van de samenwerking.
“De tweede implicatie is dat mensen subjectiever moeten worden in de manier waarop ze elkaar beoordelen en minder afhankelijk worden van cijfers en gegevens. De derde implicatie is dat je anders moet omgaan met budgetten en rapporten. Vaak leiden budgetten niet tot toegevoegde waarde omdat iemand die het monopolie krijgt over zijn budget, geen nood heeft aan samenwerking. Als je het nodige budget niet hebt, moet je wel samenwerken met anderen.”
Het komt erop neer dat een bedrijf zijn bedrijfscultuur moet veranderen. Is dat wel haalbaar?
MORIEUX. “Veel mensen denken dat je de bedrijfscultuur wijzigt door de waarden, de mindset of gevoelens te veranderen, bijvoorbeeld door ervoor te zorgen dat mensen meer vertrouwen krijgen. Dat is verkeerd. Vertrouwen kun je niet afkondigen per decreet, het is het gevolg van samenwerking. Wat je wel kunt wijzigen, is de context waarin mensen werken. Veel mensen handelen op een bepaalde manier omdat het hen het beste resultaat geeft in hun bedrijf. Dat is waar regel één eigenlijk naar verwijst: die regel draait om het begrijpen van de context, vatten waarom mensen doen wat ze doen. De volgende vijf regels proberen vervolgens de context te veranderen. Om de context van een bedrijf te begrijpen kun je kijken naar hoe het bedrijf performantie meet, naar hoe het mensen rekruteert en ontslaat en hoe het zijn medewerkers evalueert en beloont. Dat is regel zes in het boek. Als je stopt met mensen de schuld te geven bij een mislukking, maar hen net ter verantwoording roept, dan zullen ze heel transparant worden en meer met anderen samenwerken. Als je dus de criteria om iemand te belonen verandert, verander je de omgeving. Met een nieuwe bedrijfscultuur als resultaat.”
Is het probleem niet dat bedrijven vaak te groot zijn om te managen? Moeten we niet naar kleinere bedrijven of kleinere structuren in bedrijven?
MORIEUX. “Er is geen correlatie tussen de grootte van een bedrijf en de complexiteit ervan. Je kunt dus een ‘groot en mooi’ bedrijf zijn, of een ‘klein en lelijk’. Wel is het zo dat in de 20 procent meest ingewikkelde organisaties, je drie keer zoveel kans hebt op onbetrokken medewerkers dan bij de rest van het staal dat we bestudeerden. In dat soort bedrijven gebruiken managers gemiddeld 40 procent van hun tijd om rapporten te schrijven, 30 procent om te vergaderen en houden ze nog 30 procent over om te werken. Het gevolg is dat teams slecht geleid worden. Ze besteden 30 tot 80 procent van hun tijd zonder waarde te creëren.”
Op sommige businessscholen wordt het vak algemeen management niet meer gegeven. Is er geen nood aan een nieuwe managementdenker zoals Peter Drucker?
MORIEUX. “Wij zijn de nieuwe Peter Drucker! Ik zeg dat al lachend natuurlijk, maar het klopt dat de traditionele pijlers van het management over structuur en leiderschap vijftig jaar oud zijn en ondertussen volstrekt achterhaald zijn. In welk curriculum vind je aandacht voor zaken als de speltheorie of organisatiesociologie? Die vormen net de grondslag van de zes regels. Peter Drucker wees erop dat je in de tijd van het taylorisme (productieproces opdelen in kleine taken, meten en standaardiseren, nvdr) tijd en beweging kon meten, maar vandaag hebben we daar in onze bedrijven geen equivalent voor. Met ons boek beantwoorden wij eigenlijk de vragen die Peter Drucker stelde.”
BENNY DEBRUYNE
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier