Manager van het jaar 2003

Martine Reynaers is de eerste vrouw die door Trends wordt uitgeroepen tot Manager van het Jaar. “Mijn vrouw-zijn zal de gesprekken domineren. Maar dat raakt mijn koude kleren niet.” Gelijk heeft ze. Het familiebedrijf Reynaers Aluminium brak onder haar twintigjarige beleid internationaal door en beschikte in 2002 over een goed gespekte oorlogskas.

D onderdag 18 december, 18.02 uur, Tour & Taxis Brussel. De kandidaat-Managers van het Jaar proefdraaien in de Circusschool voor een promotiefilmpje van Trends. Martine Reynaers krijgt een ogenschijnlijk nutteloze taak: jongleren met drie felgekleurde zijden sjaals. De eerste vijf minuten bakt ze er niets van. Maar de staalharde blik in de ogen spreekt boekdelen. Geen halfuur later zwiert ze behendig de sjaals de lucht in.

Altijd de beste zijn, zelfs voor nutteloze prestaties? Het typeert Martine Reynaers, de Manager van het Jaar 2003. Een begrip als ‘het zwakke geslacht’ klinkt bij deze dame uit Duffel totaal misplaatst. Noem haar gerust autoritair. Zij leidt de Vlaamse KMO Reynaers Aluminium met zachte dwang, zij is de chief executive officer (CEO) die aan de touwtjes trekt. Een vakbondsman noemt haar zelfs paternalistisch. Reynaers: “Als gedelegeerd bestuurder heb ik rechten en plichten. Ik heb het recht op een mooi bureau, een mooie auto en een correct salaris. Van het moment dat mijn plichten niet meer door het gros van mijn rechten worden gecompenseerd, dan bedank ik. Als ik aan de leiding sta van een bedrijf, wens ik gerespecteerd te worden. Anders doe ik het niet.”

Dat harde is eigenschap nummer één. Maar bekijk het zo: de wereld van aluminium en bouw straalt niet de weke glitter van Louis Vuitton of Delvaux uit. Ook niet op de CEO. “Ik ben niet zo koket. Als ik met mijn dochter op stap ga, vraagt ze me steeds of ik andere kleren wil aantrekken.” Martine Reynaers is heel energiek, heeft lak aan enig protocol. Onder het motto “ik huiver voor diversificatie” vaart ze een heel voorzichtige maar consistente koers, zonder spectaculaire overnames of grote avonturen. Voeg daarbij een diep inzicht in de markt en een langetermijnvisie. En een financieel zeer gezond bedrijf. Onder het inmiddels twintigjarige bewind van de Vlaamse topmanager schreef Reynaers Aluminium nooit rode cijfers.

De nuchtere Martine herinnert zich meteen twee minder glorieuze momenten. “Begin jaren tachtig waren we aandeelhouder in het Ierse Wexal. Dat aluminiumbedrijf was heel kwetsbaar voor enkele belangrijke klanten in de auto-industrie. Pas in 1989 konden we Wexal tegen een aanvaardbare prijs verkopen. Ook in Frankrijk verloren we in 1996 en 1997 heel veel geld. We kochten een filiaal van de groep Pechiney en integreerden dat in onze Franse activiteiten. We moesten de bedrijfscultuur van een multinational verzoenen met die van een familiaal bedrijf. Bovendien viel de markt tegen. Het is dus niet zo dat we alleen maar gloriemomenten in onze geschiedenis hebben meegemaakt. En er zullen nog meer moeilijke momenten komen.”

De schaduw van haar vader

De zwaarste kaap omzeilde Martine Reynaers in 1973. Vader Jan Reynaers overleed toen na een verkeersongeval. De autoritaire, koppige arbeiderszoon had een hoog entrepreneursgehalte en begon in 1965 met zijn eigen constructiebedrijf. Voor Martine, nauwelijks zeventien, bleef die voortijdige dood de zwaarste schok in haar loopbaan. Vandaag, drie decennia later, prijkt in de inkomhal prominent haar vaders foto in zwart-wit. “Zijn overlijden bepaalde uiteraard mijn toekomst. Door die ervaring weet je goed dat het leven eindig is. Als ik er morgen niet meer ben, kan het bedrijf zeker nog drie jaar verder zonder mij. Want Reynaers heeft een sterk managementteam, een sterke raad van bestuur en aandeelhouders die achter het bedrijf staan.”

Ook zonder speling van het lot ziet Martine Reynaers zich niet eeuwig als gedelegeerd bestuurder van de KMO. Toen ze in 1983 in het familiebedrijf stapte als financieel directeur, had ze net een jaar in Parijs achter de rug. Ze was financieel analiste in het Parijse filiaal van het Amerikaanse Technicon. Maar niet alleen de werkvloer verbond haar met de Lichtstad. Na rechtenstudies aan de KU Leuven volgde Reynaers een MBA aan Insead. In de internationale eliteschool in Parijs ervoer de jonge Vlaamse vooral de zeer concurrerende omgeving. Iedereen wou de beste zijn.

Ze leerde er ook haar man kennen, de Fransman Jean-Louis Juliard. Hij leidt het Franse filiaal van het Vlaamse aluminiumbedrijf en is volgens waarnemers in alles Martines tegenpool. Een veeleer huiselijk type, maar ook een echte Fransman, een bon-vivant die houdt van een goed glas wijn. Het huwelijk werd gezegend met vier kinderen, die in Parijs wonen. De moeder-manager woont door de week in Duffel, in het weekend raast ze in de Thalys naar Parijs. “In Vlaanderen is het goed om leven door het onderwijs, de gezondheidszorg en de vrijheid van meningsuiting. Als ik denk aan Vlaanderen, denk ik altijd aan het beloofde land. La terrepromise. Alleen beseffen Vlamingen te weinig dat ze het heel goed hebben.”

Geen boze stiefmoeder

Waarna steevast een tirade volgt over de sociale luilekkerstaat en de te hoge lonen in eigen land. “De loonkosten in Vlaanderen zijn een probleem. De uurkosten liggen in ons Poolse filiaal tienmaal lager. Zelfs Frankrijk is 20 % goedkoper,” aldus Reynaers. Al 70 % van de geconsolideerde omzet wordt vandaag in het buitenland gehaald. Eind jaren zestig ging de onderneming op overnamepad in Nederland. Vandaag is Reynaers actief in een twintigtal landen, met belangrijke dochters in Frankrijk, Nederland en Engeland, en uitlopers tot in China. De groep uit Duffel neemt bij voorkeur enkel winstgevende bedrijven over die een rendement van 12 % genereren.

De Manager van het Jaar is trouwens geen boze stiefmoeder. De ondernemingen die ze aan haar degen rijgt, behouden een opvallende zelfstandigheid. De operationele synergie blijft soms beperkt tot het stroomlijnen van enkele administratieve en informaticaprocessen. En het lokale management krijgt het volste vertrouwen. “Belgen zijn niet méér te vertrouwen dan buitenlanders. Ons managementteam reist natuurlijk erg veel. Zo vormen we een beeld van de plaatselijke situatie.”

In eigen land, goed voor 30 % van de geconsolideerde omzet, zwemt Reynaers Aluminium in een erg krappe vijver van zes spelers. De elkaar beloerende concurrenten zijn Aliplast, Boal, Remi Claeys Systems, Schüco en Wicona. Net als Reynaers richten ze zich op de gammisten, of de producenten van aluminium systeemprofielen voor schrijnwerkers. De gammisten zijn de schakel tussen de leveranciers van de halffabrikaten uit aluminium – type Corus of Pechiney – en de schrijnwerkers. Het gamma bevat aluminium systemen voor ramen en deuren, gevels, lichtstraten en veranda’s. Of profielen en accessoires voor balustrades, horren en verluchtingsroosters.

In die markt zit weinig rek. In negatieve zin is het een verdringingsmarkt. Maar het heeft ook zijn goede kanten, want het is een gewoontemarkt. Tachtig procent van de schrijnwerkers blijft trouw aan zijn leverancier. Reynaers verwierf de voorbije decennia dus een hechte band met een netwerk van lokale schrijnwerkers. Het bedrijf ontwierp voor hen een softwarepakket, waarmee ze efficiënte materiaal- en productieberekeningen kunnen uitvoeren. Het gebruik van software op maat vermijdt tevens het overlopen naar de concurrenten. Andere voorbeelden van klantenbinding zijn het leasen van frees- en zaagmachines, en het Reynaers Institute, waar de laatste technologische snufjes zullen worden onderwezen. Half februari wordt het geopend.

Een alweer erg nuchtere Reynaers analyseert: “Het concurrentiebeeld in België is vandaag erg onduidelijk. Reynaers Aluminium is een vaste waarde met een duidelijke strategie en profiel. Onze concurrenten hebben het iets moeilijker door een wijziging van het aandeelhouderschap of operationele uitdagingen. Het Duitse Schüco is vrij stabiel, maar het bedrijf lijdt zwaar onder zijn zwakke thuismarkt. Wicona is wel een concurrent, maar voert hoofdzakelijk een merkenbeleid. Eigenlijk is onze belangrijkste concurrent Remi Claeys Systems, dat onlangs werd overgenomen door de Sapa-groep. Wat wordt de strategie van Sapa voor Remi Claeys? En dan heb je nog Aliplast. Ook zij zitten in een delicate periode, want het bedrijf staat te koop. Dat wordt dus nog een interessante ontwikkeling.”

De oorlogskas van Reynaers

Het financiële plaatje van Reynaers Aluminium beantwoordt aan het verwachtingspatroon van een familiale onderneming: stabiele omzet- en winstcijfers, hoge kasstromen en weinig langetermijnschulden. De wat magere 10 % rentabiliteit die in 2002 werd gegenereerd, is te wijten aan een samenloop van een dalende economie en een traditioneel hoog eigen vermogen (76 % van het balanstotaal). “We maken zelden of nooit gebruik van langetermijnschulden, omdat we het geld niet nodig hebben,” legt Reynaers uit. “Ik zou dus niet weten hoe ik met banken moet onderhandelen.”

In 2002 beschikte Reynaers over een overnamekas (geldbeleggingen en liquide middelen) van 38,7 miljoen euro, of 29 % van het balanstotaal. Reynaers genereert jaarlijks een forse kasstroom (15 miljoen euro in 2002, of 15 % van het eigen vermogen) die wordt verdeeld tussen het bedrijf en de aandeelhouders. “Vijf jaar geleden kregen we van de aandeelhouders de terechte vraag om een vergoeding uit te keren voor het vertrouwen dat ze geven aan de onderneming. We keren sindsdien grosso modo een vergoeding van 30 % uit.”

Is dat voldoende voor de familiale aandeelhouders: moeder Maria, broer Jan en de drie zussen Annick, Denise en Karin? Of wordt Reynaers zelf weldra een prooi op de markt? “Een overname is kapitaal verwerven. Als niemand verkoopt, kan er geen overname gebeuren,” lacht de Manager van het Jaar de vraag weg. “Ik doe mijn uiterste best om onze aandeelhouders te tonen dat wij een goede investering zijn voor hun vermogen. Als wij onze job goed doen, zullen we niet zo snel worden overgenomen.”

Loopt Reynaers zich dan toch warm voor een tweede reeks van dertig jaar aan het hoofd van de mininational?

An Goovaerts Wolfgang Riepl

“Ik ben niet zo koket. Als ik met mijn dochter op stap ga, vraagt ze me steeds of ik andere kleren wil aantrekken.”

“Als ik morgen tegen een boom knal,

kan het bedrijf zeker nog drie jaar verder zonder mij.”

“In Vlaanderen is het goed om leven. Als ik denk aan Vlaanderen, denk ik altijd aan het beloofde land.”