Manager van het jaar ‘ 05

Als de planning niet in het honderd loopt, gaan volgende maand de deuren open van het overdekte Plopsaland in Hasselt. Daar is een investering van 12,5 miljoen euro mee gemoeid. Studio 100 nam dit jaar niet alleen de aandelen van VMMa in Plopsaland over, maar tilde ook het businessmodel van zijn pretpark uit de beperkingen van een seizoensgebonden kustlocatie. Daarnaast produceert het bedrijf televisieprogramma’s als Spring en Samson, films over Kabouter Plop en Piet Piraat, en musicals en platen van K3. Plus de merchandising natuurlijk.

Spreekbuis van de pretfabriek in Schelle is meestal Hans Bourlon. Hij lijkt een tamelijk norse man als hij praat met de pers, maar is dat volgens zijn personeel helemaal niet. Bourlon neemt steeds duidelijker de rol van topman op zijn schouders.

Het driemanschap Gert Verhulst, Dany Verbiest en Hans Bourlon dat in 1996 voor eigen rekening begon, is sinds Verbiest zijn aandelen verkocht geslonken tot een duo. Het productiehuis telt tegenwoordig al 220 werknemers en haalt minstens 40 % van zijn omzet (ruim 41 miljoen euro) buiten de landsgrenzen. Vooral Nederland is een belangrijke markt. Toch horen ook Frankrijk, Canada en Israël vandaag tot de afzetmarkt. Voorts probeert Bourlon meer te diversifiëren, onder meer met tv- programma’s die buiten de doelgroep van kinderen vallen. Daartoe richtten Bourlon en Verhulst samen met Bruno Wyndaele – bekend van De Nieuwste Quiz – De Filistijnen op.

De baas van de Onderneming van het Jaar, Jan Callewaert, kon vorige maand zijn HSDPA Ready-datakaarten aan gsm-operatoren beginnen te leveren. Daarmee zijn de nieuwe producten van Option al klaar voor de snelle upgrade van UMTS, die de meeste operatoren – en in België Proximus – ergens in de loop van volgend jaar voorzien.

De bedrijfsaanpak van Option heeft zich bewezen. Nauw overleg met Vodafone, Swisscom en andere operatoren geven een goed inzicht in de vraag van de markt. Vaste bestellingen verminderen het financiële risico. De operatoren doen de marketing onder hun eigen merk. En Option weet met zijn gestroomlijnde ontwikkelings- en productielogistiek de deadlines te halen en het vertrouwen te behouden. Er zijn in deze aartsmoeilijke sector nog altijd verrassingen, maar nu in positieve zin. Dit jaar rukt Option met zijn nu al 340 medewerkers op naar 195 miljoen euro omzet: een groei van ongeveer 90 %, veel groter dan verwacht en met mooie winstcijfers. De beleggers zijn al vergeten dat het ooit anders is geweest.

Jan Callewaert verdient dit succes. Doorheen de crisisjaren heeft hij op cruciale momenten niet alleen de investeerders gevonden om de huidige winnende strategie te implementeren, hij heeft op de kritieke momenten ook zelf mee geïnvesteerd. De samenvloeiing van mobiele en vaste diensten en multimedia opent nieuwe, nog ruimere perspectieven voor Option. De nieuwe inbouwmodule voor schootcomputers en de draad-loze router zijn maar een begin.

Deceuninck maakt pvc-raamsystemen en bouwprofielen in kunststof. De voorbije vijftien jaar kende de beursgenoteerde KMO uit Hooglede een spectaculaire groei. Het werd de wereldwijde nummer één in pvc-ramen. De groep verwacht dit jaar een omzet van 630 miljoen euro, een stijging van 8 % tegenover 2004. De bedrijfswinst (30 miljoen in 2004) stijgt met 20 à 30 %.

Gedelegeerd bestuurder Clement De Meersman is de architect van die groei. De Oost-Vlaming moest de voorbije jaren opboksen tegen de enorme stijging van de grondstoffenprijzen, en bovendien de moeilijke integratie van het (eind 2003 overgenomen) Duitse Thyssen Polymer realiseren. Vorig jaar nam Deceuninck in Turkije sectorgenoot Winsa over. In Rusland startte Deceuninck met een eigen kantoor. Ook stapte de dochteronderneming in de Verenigde Staten in plastic wood, een mengmateriaal van houtafval en kunststof.

Tot 2009 focust de groep vooral op interne groei. Grote acquisities staan niet meer op het programma. Met een interne groei van 8 % per jaar hoopt het bedrijf in 2009 op een omzet van 850 miljoen euro.

Verder moet een optimalisatie van de productiviteit leiden tot hogere winstmarges. In de zomer bleek dat het bedrijf “alle strategische opties zou bekijken om zijn toekomst veilig te stellen”. Dit jaar sloot Deceuninck een fabriek in het Verenigd Koninkrijk. Vorig jaar ging een fabriek in de VS dicht. In België worden er geen grote herstructureringen (meer) verwacht.

De komst in 2002 van Julien De Wilde (61) naar Bekaert luidde een nieuwe periode in voor de beursgenoteerde staaldraadgroep. Onder leiding van de Oost-Vlaming kreeg het internationale bedrijf een welomschreven visie, en met De Wilde een chief executive officer die deze visie ook met het nodige gezag wereldwijd kon uitdragen. In de eerste plaats heeft hij het klantgericht denken op een doorgedreven wijze in de organisatie gebracht. Geen medewerker die zijn uitspraken over “the customer is the emperor” niet kent. Bij zijn oprichting, in 1880, legde Bekaert zich aanvankelijk toe op de productie van prikkeldraad, maar die activiteit in Europa werd dit jaar verkocht. Een bedrijf om historische redenen houden, was niet zijn opdracht. Het devies van de burgerlijk ingenieur scheikunde is: durf veranderen en klamp je niet vast aan de verworvenheden. De technologische vooruitgang en de researchinspanningen van het bedrijf zijn navenant. De klassieke activiteiten krijgen door geavanceerde technieken heel nieuwe toepassingen. Zo boort Bekaert onder meer in de vezel- en verbrandingstechnologie nieuwe betekenisvolle markten aan.

Julien De Wilde was achttien jaar aan de slag bij Texaco, dat hij in 1989 ruilde voor het directiecomité van Alcatel Bell. Tien jaar later was hij als executive vice-president verantwoordelijk voor Europa, het Midden-Oosten, Afrika en India, en lid van het executive committee van de Alcatel-groep. Bij Bekaert heeft hij de aandacht voor de creatie van aandeelhouderswaarde zeer scherp op de agenda gezet.

Gedelegeerd bestuurder Peter Leyman van Volvo Cars Gent prijkte vorig jaar al op het lijstje met de drie eindkandidaten voor de titel Manager van het Jaar. Dit jaar heeft hij zo mogelijk nog betere kaarten. Want midden oktober raakte bekend dat de Gentse fabriek een compleet nieuw Volvo-model kreeg toegewezen, waardoor de werkzekerheid voor de 5500 personeelsleden voor enkele jaren is gegarandeerd.

Ook vorig jaar slaagde de Gentenaar, zelf bouwjaar 1962, erin een investering van 40 miljoen euro los te peuteren bij het Amerikaanse moederbedrijf Ford. Die resulteert begin 2006 in de productie van de C30, een nieuw, kleiner model.

Enig vlekje op het blazoen is dat er vanwege besparingen 178 jobs verdwijnen in Gent, weliswaar volledig via natuurlijke afvloeiingen. Maar daar staat tegenover dat Leyman in 2004 de grootste industriële investering in Vlaanderen van de laatste jaren afrondde. 1400 extra werknemers bouwen sindsdien per jaar 100.000 wagens meer dan vroeger, een operatie van 340 miljoen euro die van Gent de grootste Volvo-fabriek maakte.

Leyman is een integere ploegspeler, die zweert bij een open en duidelijke communicatie. Gesprekken met de vakbonden houdt hij graag informeel. De licentiaat Toegepaste Economische Wetenschappen ging in 1988 aan de slag bij Volvo. Aanvankelijk als manager interne audit, compensation en benefits, vanaf 1994 als manager personeelsrelaties. Twee jaar later werd hij directeur human resources en organisation. Sinds 2001 leidt hij Volvo Cars Gent.

Umicore bereikte in september, vijf jaar nadat Thomas Leysen het roer overnam, zijn hoogste beurskoers ooit. De groep was dit jaar het tweede best presterende aandeel in de Bel20 en scoort al vijf jaar beter dan het marktgemiddelde. Het vorige recordjaar was 1997, toen het toenmalige Union Minière nog het cyclische aandeel bij uitstek was. Dat steeds meer langetermijninvesteerders zich laten bekoren, onderstreept de succesvolle metamorfose – weg van het vervuilende metaalverwerkende bedrijf dat Union Minière ooit was – naar bijzondere materialen voor hoogtechnologische toepassingen. De afdeling edelmetaalproducten en katalysatoren is intussen goed voor zowat de helft van de bedrijfswinst. De recente opening in China van een nieuwe fabriek voor autokatalysatoren bevestigt strategische koerswijzigingen die Leysen met een nieuwe generatie jonge Turken teweegbracht.

Nu de overname van PMG verteerd is en de schuldgraad praktisch op het niveau staat van vóór die grote acquisitie in 2003, is er opnieuw financiële armslag om nog meer kansen te grijpen in Azië en om niches met belangrijk groeipotentieel verder te ontwikkelen. De groep is al wereldleider in een aantal sectoren: de markt voor herlaadbare batterijen en het dieselsegment van de katalysatorenmarkt.

De herstructurering van de zinkafdeling is bijna afgerond en de afsplitsing, begin dit jaar, van de koperdivisie (die als Cumerio haar eigen weg gaat) heeft de strategie van Leysen er nog duidelijker op gemaakt.

De beursintroductie van Telenet was een afknapper voor de beleggers, maar niet voor de verkopende aandeelhouders. Die hebben volop geprofiteerd van het mooie track record dat gedelegeerd bestuurder Duco Sickinghe voor hen heeft neergezet sinds hij in juni 2001 bij Telenet de leiding overnam.

Wat een parcours. Telenet was een klaploper in 2001-2002. Drie jaar later zijn de Mechelaars de toast van hun geldschieters – de enige in de branche waaraan de financiers geen geld verloren, zoals Sickinghe graag onderstreept. Een eerlijke prijs voor een eerlijk product, is zowat zijn motto. Hij was in 2002 niet bang om zijn tarief voor snel internet op te trekken en had ook het lef – en kreeg van de regulator gelijk – om Belgacom-abonnees via speciaal hoge interconnectiekosten hun eigen steentje tot het succes van Telenet te laten bijdragen.

Intussen stroomlijnde hij de processen en breidde hij de activiteiten van Telenet uit. De Freephone-formule reactiveerde het telefoniesegment. De overname van Canal+ loodste Telenet in betaaltv-programmatie, al ging het nationale voetbalcontract verloren. De intelligent geconstrueerde overname van Codenet – waarbij Suez een pak Telenet-aandelen kocht – verdubbelde de armslag van Telenet in de bedrijvenmarkt.

Telenet kan nu efficiënt zijn triple play promoten: televisie, telefoon en snel internet over één infrastructuur. Op het resultaat wil Duco Sickinghe graag afgerekend worden. De operationele bedrijfskasstroom kwam op het halfjaar een stuk hoger uit dan zelfs die van Belgacom.

Voor Christian Van Thillo (43) zal 2005 de annalen niet ingaan als het gloriejaar uit zijn carrière. De patron van De Persgroep heeft met een mandaat in de raad van bestuur van de Duitse groep Bertelsmann Europese allures in medialand, maar greep aan het thuisfront een paar keer naast de hoofdprijs. Bovenaan dat lijstje staat het voetbalcontract dat Belgacom met VRT wegkaapte voor de neus van de combinatie Telenet-VMMa (VMMa is een joint venture met uitgeverij Roularta). Daarnaast davert Kobbegem nog van verontwaardiging over een arrest van het Brusselse hof van beroep, dat de goedkeuring van de Raad voor de Mededinging over de overname van de Franstalige krant L’Echo terugfloot.

Dat alles wordt echter gecompenseerd door een rijtje veelbelovende hoogtepunten. Via de aankoop van Noordzee FM en de opstart van Q-Music in Nederland wil De Persgroep het ‘goed gevoel’ van de Vlaamse commerciële radio overplanten naar de Nederlandse ether. De geografische expansie bij onze noorderburen krijgt daarmee een derde steunpilaar. Na de overname van de Nederlandse krant Het Parool en de start van citymagazines in Rotterdam en Amsterdam, staat De Persgroep daar definitief op de kaart. Nog belangrijker was wellicht de overname van De Tijd. Voor die transactie spant Van Thillo samen met de Franstalige uitgever Rossel, met wie hij ook al L’Echo inlijfde. Van Thillo doet bovendien zijn reputatie als Vlaamse Berlusconi alle eer aan sinds hij een zitje heeft in de regentenraad van de Nationale Bank, hét discussie-forum voor het sociaal-economische leven in België.

Wouter Vandenhaute (43) bekeerde zich dit jaar opnieuw tot een oud lief: de sportverslaggeving. Vandenhaute was immers sportjournalist voor hij gedelegeerd bestuurder werd bij Woestijnvis. De jongste jaren scoorde Vlaanderens bekendste tv-productiehuis met amusement (Het Eiland, Het Geslacht De Pauw, De Slimste Mens) en human interest (De Laatste Show, Man Bijt Hond). Daar komt nu ook sport bij, omdat Woestijnvis voor de invulling van het voetbalcontract zal zorgen. Interessant detail: het was Vandenhaute die voor Belgacom en de VRT over het contract onderhandelde met de voetbalbond.

Hoe groot de impact van de voetbalprogramma’s zal zijn op de omzet van 21 miljoen euro, is nog niet duidelijk. Maar omdat het gaat om wekelijkse uitzendingen, is de stroom recurrente inkomsten voor het bedrijf uit Zaventem voor de komende jaren stabiel. Dat was overigens al zo, omdat Woestijnvis een exclusiviteitscontract met de openbare omroep heeft tot 2011.

Dat Vandenhaute intussen bij de VRT aan de vergadertafel niet meer aanschuift als die meneer van het chaotische productiebedrijfje, is al een paar jaar duidelijk. Sinds zijn oprichting in 1997 groeide Woestijnvis – bijna op z’n sloffen – uit tot de hofleverancier van de Reyerslaan. Een KMO met 75 werknemers levert ongeveer 5 % van het VRT-aanbod. Sinds enkele jaren weet het bedrijfje zich bovendien ook geruggensteund door inbreng van de Vlaamse Uitgeversmaatschappij, die 40 % van de aandelen in handen heeft. Vandenhaute zit in de raad van bestuur bij de krantengroep, terwijl Thomas Leysen bij Woestijnvis een bestuurderszitje heeft.

Zat er dan niets tegen in 2005? Toch wel: Rob Vanoudenhove trok naar VTM en vooral het restaurant Couvert Couvert – waar Vandenhaute zakelijk de plak zwaait – greep naar verluidt naast zijn eerste Michelinster. Het blijft echter met stip een culinaire tip.

De naam van Philippe Vlerick (50) wordt voornamelijk geassocieerd met UCO Textiles (denimproducent) en BIC Carpets (designtapijten). Twee trotse vaandeldragers van het Belgische textiel, die tot ver buiten de landsgrenzen weerklank genieten. Maar de zakenman uit Kortrijk reikt over alle sectoren en maatschappelijke grenzen heen. Met één constante: Philippe Vlerick is de vleesgeworden discretie.

Als hij voor iets gaat, dan voor de volle honderd procent. Een voorbeeld daarvan is UCO Textiles, dat in 2001 volledig in handen kwam van Vlerick. Meteen daarna haalde hij het bedrijf van de beurs. Enerzijds omdat de intrinsieke waarde van UCO niet weerspiegeld werd in de koers: de langetermijnstrategie was voor de baccalaureaat in de Wijsbegeerte belangrijker dan het resultaat op korte termijn. Anderzijds omwille van de verankering: Philippe Vlerick heeft een langetermijnvisie op de consolidatie en ontwikkeling van het Vlaamse industriële weefsel. Daarom ook wordt hij aangezocht als bestuurder bij talloze Belgische ondernemingen.

Bovenal is hij een spilfiguur en officieus woordvoerder van de historische aandeelhoudersfamilies van de holding Almanij, die dit jaar opgeslorpt werd door bankverzekeraar KBC. Voorts is hij bestuurder van de Vlerick Leuven Gent Management School, opgericht door zijn oom, wijlen professor André Vlerick. Hij zetelt ook in het directiecomité van het VBO en is ondervoorzitter van Voka. Een man met een helikoptervisie op onze industrie dus.