Management zonder jointje

Nu de dotcomhype is verdwenen, keren managers terug naar de orde van de dag. En merken prompt dat internet het bepalen van de strategie dan toch complexer gemaakt heeft. De bundel ‘Mastering strategie’ helpt bij de oriëntatie.

De ontwikkeling van de kennis van het management is wel eens vergeleken met het stadium dat de geneeskunde had bereikt toen aderlaten werd beschouwd als de remedie tegen om het even welke kwaal. Als de managementpraktijk een kwantumsprong wil maken, zal hij in het voetspoor van de wetenschap moeten treden. Daar worden leren en ontwikkelen gekenmerkt door theorievorming, herhaling van experimenten en accumulatie van kennis. Docenten, onderzoekers en beoefenaars moeten dan ook zoeken naar feiten en redelijke bewijzen dat hun adviezen effectief werken.

Tot die conclusie komt Dan Schendel (hoogleraar Management aan de Krannert Graduate School of Management en hoofdredacteur van het Strategic Management Journal) in de turf met de onrustwekkende titel Mastering strategie. Laat die titel u vooral niet weerhouden dit kloeke boek te openen, ook al prijken er op de meer dan 500 bladzijden best wel enkele passages waarin de auteurs hun uiteenzetting laten overwoekeren door managementjargon, mathematische modellen of droogstoppelig academisme. Pik er de pittige en vooral verhelderende hoofdstukken uit.

Nuchtere managers.Mastering strategie bundelt een serie artikels die de voorbije maanden verschenen als speciale bijlage bij The Financial Times en in vertaling in Het Financieele Dagblad, de zakenkrant van onze noorderburen. Een stoet van ronkende namen uit de vermaarde business schools, het congressencircuit en de managementbestsellers leverden hun bijdrage tot het strategiedebat. Onvermijdelijk levert dat een erg heterogene verzameling op. Zelfs de venijnigste criticaster kan evenwel niet ontkennen dat dit op het eerste gezicht afschrikwekkende boek geen hartige hoofdstukken zou bevatten. Vooral de verheldering valt op. Ook dit positieve aspect spruit voort uit de aanpak: een stand van zaken over een goed afgebakend deelaspect van strategisch management. Op die manier lezen vele bijdragen als een samenvatting van een thema.

Het onderwerp strategie wordt overigens erg ruim geïnterpreteerd. We krijgen bijdragen over prijsconcurrentie, acquisities en aandeelhouderswaarden, maar even goed over de speltheorie, franchising en loon naar prestatie. In de inleiding beklemtoont John Kay (directeur en oprichter van het consultancybureau London Economics) dat we strategie niet mogen verwarren met de spectaculair geformuleerde orakels die aan de lopende band gedeclameerd worden door de een of andere mediagenieke bedrijfsleider.

Strategie draait zelfs niet eens meer om planning, visionaire ideeën of voorspellingen. Dat zijn slechts overblijfselen van de misplaatste gedachte dat we de toekomst naar onze hand konden zetten. Kay ziet strategie veeleer als een set technieken waarmee men de positie van een bedrijf in de markt kan leren begrijpen en beïnvloeden. Strategie ontwikkel je doorgaans dus toch niet wanneer je in radicale new age stijl besprenkeld wordt met het wierookvat of beneveld geraakt door pure malt of desnoods door een jointje. Strategie is nuchter. Het gaat om concurrentievoordeel, onderscheidende capaciteiten en economische meeropbrengst.

Klinkt saai? Zelfs de meest blitze dotcom zal alleen maar overleven en floreren als hij een antwoord vindt op de economische wetmatigheden. Strategie ontvlooid van zijn magische aura klinkt ontnuchterend, maar hoeft zeker niet saai te zijn.

Wachten op Jack Welch. Zelfs in deze hedendaagse bundel blijkt de commentaar van de grootvader van de managementgoeroes, Peter Drucker, nog altijd de meest energieke: “De dingen juist doen volstaat niet om een bedrijf te redden, het moet ook de juiste dingen doen.” Met andere woorden: efficiëntie is een absolute vereiste, maar zal je niet redden als je geen werkzame strategie hebt.

Maar hoe weet je of je zowel efficiënt als strategisch de juiste koers vaart? Dan Schendel heeft er nog geen pasklaar antwoord op en riposteert dan maar met een al even fundamenteel vragenkransje: “Is verbetering van de managementpraktijk formeel te leren of is het een kwestie van ondervinding? Kan dit strategisch managers worden bijgebracht of moeten we gewoon wachten op de Jack Welchen van deze wereld, terwijl slechte managers kostbare bedrijfsmiddelen verkwisten?”

Die vragen roepen op hun beurt andere op. Sommige managers beheren immers activa die groter uitvallen dan die van hele naties, maar ze hebben geen bewijs van bekwaamheid moeten tonen en ontsnappen zelfs aan een ernstig toezicht. Loodgieters, tuinarchitecten en apothekers moeten een paperassenberg van vergunningen en diploma’s kunnen voorleggen om hun beroep te mogen uitoefenen, maar managers van mastodonten hoeven niet eens een examen te doen. De hamvraag: is dit maatschappelijk een te groot risico of is de markt sterk genoeg als onvermurwbare scherprechter?

John Kay, Henry Mintzberg, Dan Schendel e.a., Mastering strategie. Business Contact, 532 blz., 1800 fr.

Luc De Decker