Een gewone vacature volstaat niet meer: personeel vinden en houden is meer dan ooit een kunst

Zowat alle bedrijven in Vlaanderen hebben het nog altijd moeilijk om geschikt personeel te vinden. En dus zetten ze hun hr-afdelingen aan om creatief te zijn. Dat gaat van jobadvertenties die de realiteit niet verbloemen tot het promoten van een wisselende loopbaan. Die aanpak lijkt succes te hebben.

Een belangrijke indicator voor de gezondheid van de arbeidsmarkt is het aantal vacatures die bij de Vlaamse arbeidsbemiddelingsdienst VDAB worden aangemeld. De voorbije twaalf maanden waren dat er 305.097. Volgens het Steunpunt Werk en Economie blijft het aantal ontvangen vacatures op een historisch hoog niveau, maar daalt het wel sinds begin 2023. Vooral voor kort- en middengeschoolde jobs (respectievelijk −10,5% en −12,4% op jaarbasis), jobs die geen ervaring vereisen (−10,8%) en vaste jobs (−10,1%) komen er opvallend minder vacatures binnen. Bij de vacatures die niet ingevuld raken – iets minder dan 63.000 – zien we dezelfde evolutie: het zijn er 8,5 procent minder dan vorig jaar. Maar vijf jaar geleden stonden er veel minder vacatures open bij de VDAB: 49.000. Ze raken anno 2024 dus nog altijd minder goed ingevuld dan toen, en dat in zowat alle sectoren.

Vacaturerendement

Bovendien vormen de VDAB-cijfers maar een deel van het verhaal. Niet alle vacatures worden bij de VDAB aangemeld. Een studie van het HIVA/KU Leuven vond voor maximaal 49 procent van de aanwervingen een vacature. Tal van aanwervingen gebeuren via andere wegen, op jobbeurzen bijvoorbeeld. Uit de studie blijkt ook dat 73 procent van de bedrijven aanwerft zonder rechtstreeks een vacature te melden bij de VDAB. Dat betekent niet dat die openstaande banen gemakkelijk opgevuld raken. Bepaalde vacatures worden simpelweg niet langer gemeld omdat de bedrijven ervan uitgaan dat er toch niemand geschikt te vinden is. Dat is een teken van structurele krapte.

Een andere interessante indicator uit het HIVA-onderzoek is het vacaturerendement. Dat is het aantal aanwervingen dat een vacature opbrengt. Voor 40 procent van de bedrijven is dat minder dan 1. In mensentaal: 40 procent van de bedrijven slaagt er niet in al zijn vacatures in te vullen.

De arbeidsmarkt blijft dus opvallend krap met 2,6 werkzoekenden per openstaande vacature, zo leren de cijfers van het Steunpunt Werk. In 2022 en 2023 was de spanning op de arbeidsmarkt nog groter met respectievelijk 1,7 en 2,2 werkzoekenden per openstaande vacature. De krapte blijft vandaag echter een stuk hoger dan in de periode 2018-2019, toen de spanningsindicator rond 3,6 schommelde.

Thuiswerk en groeimogelijkheden

Bedrijven proberen de openstaande banen op verschillende manier in te vullen, leert een rondvraag van Trends bij hr-bedrijven en in verschillende sectoren. “We zien onder andere dat bedrijven meer dan vroeger focussen op studenten- en flexi-jobs om tekorten op te vullen”, zegt Frédéric Van Waeijenberge, head of marketing van de uitzendgroep Adecco België. “Dat is relatief goedkoper dan een campagne op te zetten voor het aantrekken van uitzendkrachten. Daarnaast hebben grotere bedrijven veel meer aandacht voor employer branding. Ondernemingen die eerder business-to-business werken en wat minder bekend zijn bij het grote publiek, zetten nu campagnes op zoals de business-to consumer-bedrijven om in een straal van 25 kilometer werkkrachten aan te trekken.” Volgens Van Waeijenberge wordt ook meer tijd gestoken in onboarding, het proces waarmee een bedrijf zijn nieuwe medewerkers voorbereidt op hun baan en begeleidt bij elk stap van hun integratie op de werkvloer. “Als een aanwerving fout dreigt te lopen, wordt dat snel opgemerkt. Voor wie bij een nieuwe werkgever begint, zijn de eerste weken dus cruciaal.”

Daarnaast wordt extra energie gestoken in de opbouw van een database en het beheer van een pool van (ex-)kandidaten. “Nu er een kandidatenschaarste is, is het belangrijk in contact te blijven met de mensen die ooit interesse hebben getoond in jouw bedrijf”, legt Van Waeijenberge uit. “Zo blijf je op hun radar. Daarnaast doe je er als werkgever goed aan geen bruggen op te blazen met ex-werknemers, en contact te houden. Een aantal van hen komt sowieso terug.”

“Een goede tip om op de krappe arbeidsmarkt gemakkelijker mensen aan te trekken: creëer een duidelijk thuiswerkbeleid en zorg voor flexibele uren”, zegt Georgia Venetakis, consultant bij de hr-groep Acerta. “Als medewerkers twee of drie dagen per week thuis kunnen werken, kun je een bredere groep kandidaten aanspreken. Nabijheid is dan minder een probleem, omdat de kandidaten weten dat ze de afstand niet elke dag moeten doen. Bied daarnaast voldoende groeimogelijkheden aan. De loyauteit van de mensen is groter dan gedacht. Kom dus met een aanbod waarmee ze zich kunnen ontwikkelen.”

Eerlijke advertenties

Een bedrijf dat voor een originele aanpak kiest in het rekruteringsbeleid is de retailer Lidl, die op zoek is naar meer dan 300 medewerkers. “Het gaat niet alleen om winkelfuncties, maar ook in de logistiek en in onze kantoren”, zegt Wouter Jan Wegman, de hr-directeur van Lidl Belux. “Het is vooral moeilijk om mensen te vinden voor de vijf logistieke centra. Die zijn niet altijd even gemakkelijk bereikbaar, en mensen willen daarvoor geen uren onderweg zijn. Die banen zijn fysiek ook zwaarder, dus niet iedereen komt op de vacatures af. Voor de winkels is de ligging minder een probleem, met 308 verkooppunten vind je er altijd wel eentje in de nabijheid. Maar ook daar is aanwerven een uitdaging. De openingstijden worden opgerekt in onze sector. Neem het avondwerk: je moet mensen vinden die bereid zijn om dan in de winkel te staan. Je kunt die proberen te verleiden met geromantiseerde en gepolijste verhalen over werken in een supermarkt. Het ís ook leuk werk, maar het moet je wel passen.”

Lidl koos daarom voor een andere aanpak. Om vlotter geschikte kandidaten te vinden voor dat soort banen, lanceert het een proefproject van ‘eerlijke vacature-omschrijvingen’. De mensen die het werk iedere dag doen in de winkels, schrijven zelf de vacatureteksten, met de hulp van AI. De supermarktketen wil zo voorkomen dat er een verschil is tussen de verwachtingen van nieuwe medewerkers en de dagelijkse praktijk. Wegman: “We hebben er niks aan als mensen op basis van mooie verhalen bij ons beginnen en daar twee weken later niets van ervaren. Het is prima als ze na vijf of zes jaar vertrekken met een rugzak vol ervaring, maar niet na minder dan een maand. Dit is een manier om mensen langer te behouden, waardoor er meer kwaliteit en stabiliteit in de winkel is. Nieuwe collega’s zijn leuk, ze geven een impuls. Maar je moet wel wennen aan de nieuwe setting. Als je iedere dag of week nieuwe collega’s moet opvangen, gaat dat ten koste van de productiviteit.”

Persoonlijkheid boven competenties

Daarnaast kiest Lidl voor ‘hire for attitude, train for skills’. “We nemen de mensen aan voor hun persoonlijkheid, al de rest kunnen we hen leren. Zo kunnen de mensen voor zichzelf bepalen: dat is het bedrijf dat bij mij past, daar wil ik voor werken”, legt Wegman uit. “Als blijkt dat sommigen niet aan alle eisen voldoen, dan zeg ik: het is aan ons als werkgever om die mensen die competenties bij te brengen.”

Dat is ook de aanpak van het snel groeiende zonnepanelenbedrijf EnergyVision. “Dit jaar hebben we al zestig mensen aangeworven en we hebben nog een twintigtal vacatures. Dat gaat van arbeiders, IT’ers, financiële functies tot hoger management. Uiteenlopende profielen dus, en toch kiezen we bij de aanwerving voor een min of meer eenvormige aanpak”, zegt hr-coördinator Evert-Jan Arryn. “We gaan ervan uit dat competenties kunnen verworven worden, maar persoonlijkheid niet. Onze kernwaarden zijn doelgerichtheid, diversiteit en transparantie. Daar zijn we tijdens de sollicitaties heeft streng op. We kiezen het liefst iemand met een passend DNA waarin we kunnen investeren. Zodra ze aan boord zijn, gaan we all the way voor hen. EnergyVision zet ook veel in op mondreclame. We hebben ook een incentive onder de noemer ‘Breng een vriend aan boord’, maar eigenlijk komen veel kandidaten zich spontaan aanbieden. Het verloop is bij ons ook zeer laag. We zijn tevreden over de retentiecijfers.”

Work-lifebalans

Zeker in de financiële sector is retentie een belangrijke driver voor de employer branding geworden. Mensen met een goede financiële kennis zijn immers erg in trek op de arbeidsmarkt. Ze kunnen zowat overal terecht: in de consultancysector, op het financieel departement van een bedrijf, of bij pakweg een boekhoudkantoor. Kiezen voor een carrière in de bank- en verzekeringssector is, na de crisissen van 2008 en 2011 en de daaropvolgende forse herstructureringen, ook niet meer zo voor de hand liggend. “Ons bedrijf zit in een branche waar expertise het verschil maakt en in een regio (Antwerpen en West- en Oost-Vlaanderen) waar talent schaars is”, schetst Peter Callant van de gelijknamige krediet- en verzekeringsmakelaar de problematiek. “Menselijk kapitaal is voor ons van goudwaarde. Daarom leggen wij de lat voor onze human relations bijzonder hoog. Onze strategie is vooral gefocust op het tot een minimum beperken van de uitstroom en het stimuleren van de doorstroming van mensen.”

Met succes, aldus Callant: “Dit jaar hebben slechts twee medewerkers ons verlaten, op een totaal van 140 voltijdse equivalenten. Het gemiddelde verloop in onze sector neigt naar 10 procent. Daardoor krijgen nogal wat makelaarskantoren hun vacatures niet ingevuld. Dat is één van de factoren die aan de basis ligt van de vele fusies en overnames in de sector. Eigenaars van kleinere en grotere kantoren zien zich verplicht hun zaak te verkopen. Een groot verloop heeft niet alleen een hoge kostprijs voor de organisatie maar zorgt ook voor ontevreden klanten.”

Callant besteedt veel aandacht aan de work-lifebalans. “Wij bieden de flexibiliteit om thuis te werken – twee dagen per week – en om de werkdag in te vullen volgens glijdende werkuren. Met kantoren in Oostkamp, Evergem, Ieper, Lochristi, Antwerpen en Geel kunnen onze werknemers ook flexibel hun werklocatie kiezen. De gemiddelde Callant-medewerker woont op nog geen 20 kilometer van zijn vaste werkplaats, maar is vrij om, in functie van zijn agenda, te werken op de flexplekken in de andere kantoren.”

Wisselende loopbaan

BNP Paribas Fortis kreeg dit jaar als enige grootbank het certificaat van Top Employer. “Onze hr-inspanningen worden steeds meer erkend door externe organisaties”, zegt Stephanie Grysolle, die zich sinds kort chief human resources officer van de grootste bank van het land mag noemen. “Wij volgen en begeleiden onze medewerkers doorheen hun hele carrière. We trachten ervoor te zorgen dat mensen zich goed voelen en zich goed blijven voelen, met een focus op het team waarin ze functioneren. Die aanpak gaat veel breder dan een correcte verloning en extralegale voordelen.”

“Alles begint natuurlijk met het aanwerven van de juiste medewerkers”, zegt Leen Teunen, de hr-directeur van BNP Paribas Fortis. “Dat betekent vooral dat er een match moet zijn met de bedrijfscultuur van de bank. Maar ook doorheen de carrière blijkt dat één van de belangrijke hefbomen voor een retentiebeleid te zijn: medewerkers die geloven in de strategie en de waarden blijven de bank langer trouw. Daarom investeren wij veel in interne communicatie en in tweerichtingsfeedback tussen leidinggevenden en hun medewerkers.”

De belangrijkste pijler van het retentiebeleid is de mogelijkheid van een wisselende loopbaan, benadrukt Grysolle: “Bij BNP Paribas Fortis is het niet uitzonderlijk dat er veel variatie is in de loopbaan. De bank moedigt mensen aan om te blijven leren en opleidingen te volgen voor hun persoonlijke ontwikkeling. Het gevolg is dat circa 2.000 van onze 10.800 medewerkers jaarlijks van job veranderen. Dat betekent dat iedereen gemiddeld om de vijf jaar een functieswitch kan doormaken.”

Grysolle is daarvan zelf een exponent, vertelt ze. Ze begon in 2011 bij BNP Paribas Fortis op de afdeling technologie en operations. In 2014 werd ze verantwoordelijk voor de prijszetting in de retail- en private banking. Vier jaar later kwam ze op de marketing voor investerings- en verzekeringsproducten terecht en dit jaar werd ze benoemd tot hoofd van de hr-activiteiten.

“Mensen willen niet meer vele jaren lang op dezelfde stoel zitten”, zegt ze. “Ze zoeken naar uitdagingen en afwisseling in hun carrière. Een omgeving waarin naar hen geluisterd wordt en die hun ontwikkeling stimuleert. Dat geeft niet alleen hen zuurstof, maar ook het bedrijf. Daarom faciliteren wij dat zo veel mogelijk. Ik ben ervan overtuigd dat een boeiende, afwisselende loopbaan de voornaamste driver is voor mensen om hun werkgever trouw te blijven. Omdat wij deel uitmaken van een internationale groep kunnen wij hen bovendien de mogelijkheid van een buitenlandse ervaring bieden.”

Het verloop bij BNP Paribas Fortis is laag. Minder dan 3 procent van de werknemers verlaat het bedrijf vrijwillig. “In exit-interviews peilen we systematisch naar de reden van hun vertrek”, zegt Teunen. “Zo houden we de vinger aan de pols en kunnen we zaken bijsturen. We zijn gerustgesteld met de vaststelling dat het merendeel van de vrijwillige vertrekkers niet naar de concurrentie trekt. De meesten willen hun carrière heroriënteren in een andere richting, de sociale sector of het onderwijs. Bovendien zegt 62 procent dat ze een terugkeer naar BNP Paribas Fortis zouden overwegen. Dat maakt van hen goede ambassadeurs.”