‘Laat ons collectieve ontslagen dedramatiseren’: Jan Denys blikt terug op vijftig jaar arbeidsmarkt

De herstructurering en de nakende sluiting van Audi Brussels haalde de voorbije weken vaak de hoofdpunten van het nieuws. “Een collectief ontslag werd de voorbije twintig jaar steevast bestempeld als een soort natuurramp, zegt Jan Denys, de arbeidsmarktspecialist van Randstad. “Maar het overgrote deel van banen gaat buiten het zicht van de camera’s verloren, in kleine en middelgrote bedrijven. Het is een continu proces.”

Het faillissement van de busbouwer Van Hool, de modeketen Esprit en de chipfabrikant BelGan, met duizenden banen die op de tocht staan. De herstructurering en nakende sluiting van Audi Brussels. Afvloeiingen bij de textielbedrijven Balta, McThree en McThree. De ontslagrondes zijn nauwelijks bij te houden. In de eerste zes maanden van 2024 werden in ons land 3.800 mensen geraakt door een collectief ontslag. Dat is het hoogste cijfer van het voorbije decennium en 44 procent meer dan in de eerste helft van 2023.

Zo’n voorval krijgt veel aandacht in de media, maar van alle vernietigde banen in de privésector in 2021 en 2022 was slechts 13 procent te wijten aan een collectief ontslag. “Het overgrote deel van banen gaat in stilte verloren, buiten het zicht van de camera’s, in kleine en middelgrote bedrijven. Het is een continu proces”, schrijft Jan Denys, de arbeidsmarktexpert van Randstad, in zijn nieuwste boek, waarin hij de belangrijkste evoluties op de arbeidsmarkt van de voorbije halve eeuw onder de loep neemt. Een hoofdstuk is gewijd aan de collectieve ontslagen die sinds de jaren zeventig in tal van sectoren zijn doorgevoerd.

Onderzoek wijst uit dat weinig gebeurtenissen in een mensenleven een grotere mentale impact hebben dan een ontslag. Maar een collectief ontslag is het meest zichtbaar, temeer omdat de berichtgeving erover door de jaren steeds emotioneler werd. “Emoties waren er altijd bij een collectief ontslag, maar de media focusten er vroeger minder op. Tot begin jaren negentig was de ondertoon eerder zakelijk”, zegt Denys. “Nadien is het emotionele in de berichtgeving alleen maar toegenomen. Zo vertelde een fotograaf me dat hij de opdracht had wenende mensen voor de fabriekspoort te fotograferen. Heel vervelend voor hem, want die waren er niet. Een collectief ontslag werd de voorbije twintig jaar steevast bestempeld als een soort natuurramp. In een nieuwjaarstoespraak vroeg koning Filip eens aandacht voor de slachtoffers van een natuurramp in Haïti en die van een collectief ontslag. Heel vreemd is dat de werkgevers gaandeweg die emotionele taal zijn gaan overnemen en het hebben over sociale bloedbaden. Op dat gebied hebben de vakbonden gewonnen.”

Volgens Denys leidt dat emotionele debat tot een negatieve visie op de arbeidsmarkt. “De manier waarop de gewone burger tegen de arbeidsmarkt aankijkt, wordt sterk beïnvloed door die collectieve ontslagen”, vermoedt hij. De positieve kanten van de arbeidsmarkt komen minder in beeld. Een voorbeeld: in 2010 kondigde Carrefour het ontslag van 3.000 werknemers aan. Dat haalde meer het nieuws dan concurrent Colruyt, die in dezelfde periode te kennen gaf 3.000 nieuwe werknemers in dienst te willen nemen.

Logische destructie

Een andere vaststelling van Denys: als een bedrijf sluit of failliet gaat, zijn er voordien al veel werknemers ontslagen. Ford Genk telde ooit 14.000 medewerkers. Bij de sluiting in 2012 waren dat er nog iets meer dan 4.000. Een ander voorbeeld: de Kempische Steenkoolmijnen gingen van 44.000 werknemers in 1948 naar 18.000 in 1992. Toen de Boelwerf in Temse sloot, waren er nog 1.100 werknemers. Dat waren er voordien 3.500. Philips Hasselt telde ooit 5.000 werknemers, maar bij de sluiting waren het er nog 1.450. “In al die gevallen kun je stellen dat de grootste herstructurering al vooraf, en vaak in de luwte, had plaatsgevonden”, concludeert Denys.

Dat het debat en de berichtgeving over collectieve ontslagen nog altijd emotioneel geladen is, heeft iets paradoxaals. De werkzaamheidsgraad is al jaren aan het stijgen. Het Belgische cijfer ligt met 72 procent weliswaar nog onder het Europees gemiddelde van 75,5 procent, maar in Vlaanderen bedraagt die 76,8 procent en in bepaalde regio’s gaat die boven 80 procent, wat neerkomt om een vrijwel volledige tewerkstelling. Ondertussen zijn er duizenden openstaande vacatures. Denys is daarover duidelijk: in tijden dat de volledige werkgelegenheid in zicht komt, moet het mogelijk zijn de overgrote meerderheid van de ontslagen werknemers een nieuwe toekomst te waarborgen. “Een ontslag blijft een impactvolle gebeurtenis, maar is geenszins het voorportaal naar een onzekere of zelfs minder beloftevolle toekomst”, zegt Denys. “Laat ons het collectief ontslag daarom ietwat dedramatiseren.”

Lang lag de focus op pogingen om het bedrijf tot elke prijs te redden, meestal door bij de overheid om een pak geld te gaan smeken. Terwijl het vaak ging om gevallen van creatieve destructie, waarbij verouderde bedrijven werden vervangen door innovatieve, zoals in de textiel- en glassector in de jaren zeventig, de sluiting van de steenkoolmijnen of de Boelwerf in Temse in 1994. “De berichtgeving viseerde vaak het management, dat als de hoofdschuldige met de vinger werd gewezen. Soms werden de directieleden bijna als misdadigers behandeld”, stelt Jan Denys vast. “Politici van alle strekkingen wilden zich profileren. De CEO werd aangemaand het te komen uitleggen voor een commissie. Dat die daarvoor dikwijls bedankte, vond ik heel begrijpelijk. En terugkijkend kun je zeker stellen dat er veel te veel geld is gegaan naar het zogezegd redden van arbeidsplaatsen, die uiteindelijk toch verloren zijn gegaan. Die reflex is er nog altijd, zoals bij het pleidooi van de PVDA voor een moratorium op bedrijfssluitingen.”

Hertewerkstelling

Als de herstructurering onvermijdelijk bleek, deden de vakbonden er alles aan om zo hoog mogelijke ontslagvergoedingen uit de brand te slepen en de ex-werknemers op vrij jonge leeftijd met brugpensioen te sturen. 55, 52 of zelfs 50 jaar: het was eerder de regel dan de uitzondering. Waarna die bruggepensioneerden niet meer terugkeerden naar de arbeidsmarkt. Pas eind jaren tachtig, begin jaren negentig kwam de wedertewerkstelling op de agenda, en dan nog alleen als de bedrijven daarvoor zelf het initiatief namen. Een goed voorbeeld is Philips Leuven, dat in 1989 de deuren sloot. Meer dan duizend werknemers verloren hun baan. Het bedrijf bood als eerste collectief outplacement aan. De ontslagen werknemers konden een beroep doen op professionele dienstverlening om een nieuwe baan te zoeken. Andere bedrijven, zoals Siemens en Caterpillar, kozen in die periode ook voor collectief outplacement. Het zou nog vijftien jaar duren vooraleer outplacement verplicht werd.

“Dat is inderdaad gaandeweg gegroeid. Zoals er ook geen sprake was van een activering van werkzoekenden in het algemeen”, stelt Jan Denys vast. “Toenmalig minister van Werk Miet Smet is daarmee begonnen in de jaren negentig. Frank Vandenbroucke heeft het moeizaam doorgedrukt in 2004, met wisselend succes. Bij de aankondiging van de sluiting van Renault Vilvoorde in 1997 werd ook veel ingezet op hertewerkstelling, maar in de berichtgeving klonk daarvan weinig door. Na het faillissement van Sabena kreeg wie snel werk vond een activeringspremie. Pas vanaf 2004 werden tewerkstellingscellen verplicht. In de media duurde het nog veel langer voor er aandacht kwam voor hertewerkstelling. Eigenlijk werd het pas echt een media-item met Van Hool. Dit jaar dus.”

De tewerkstellingscellen hadden lange tijd weinig effect, doordat het stelsel van het brugpensioen (ondertussen omgedoopt tot stelsel van werkloosheid met bedrijfstoeslag of SWT) slechts langzaam strenger werd gemaakt. Denys: “Als mensen de kans kregen met brugpensioen te gaan, grepen ze die kans. Ze werkten dan meestal niet mee in de tewerkstellingscellen, die ze verplicht moesten doorlopen. Toen de brugpensioenleeftijd begon te stijgen onder de regering-Di Rupo (2011-2014, nvdr), kwamen de zaken in beweging. Wat ook speelde, was de activering van de bruggepensioneerden. Het werd snel duidelijk dat wie op brugpensioen ging, beschikbaar moest blijven voor de arbeidsmarkt. Het stelsel werd daardoor snel minder populair. Wat we altijd voorspeld hadden.”

Het SWT is enkel nog mogelijk voor werknemers ouder dan zestig met minstens twintig jaar anciënniteit. Van de 3.000 Audi-werknemers zouden slechts 150 voor het stelsel in aanmerking komen.

Goed en slechte voorbeeld

Jan Denys zie evoluties in de goede richting, maar haalt ook een slecht voorbeeld aan: de herstructurering bij ING in 2017. In de banksector is de tewerkstelling als sinds de eeuwwisseling aan het dalen door de technologische evoluties. Bij herstructureringen in de sector waren royale brugpensioenregelingen de norm. ING ging in 2017 nog een stuk verder. Bij een herstructurering bleek dat 1.500 werknemers ouder dan 55 jaar betaald thuis konden blijven. Dat leidde tot kritiek, omdat het indruiste tegen de regeringsplannen om 55-plussers langer aan het werk te houden. ING ontkende dat het mensen weghield van de arbeidsmarkt, want wie wilde, kon probleemloos een nieuwe baan aannemen, zij het niet bij de concurrentie.

“Ik zag dat als een verkapte vorm van leeftijdsdiscriminatie”, zegt Jan Denys. “In een persoonlijk onderhoud met de bank leerde ik dat het bedrijf principieel voorstander is van uitstroom op basis van competenties, maar dat dat op een njet van de vakbonden was gestuit. Daardoor blijft de uitstroom op basis van leeftijd als enige alternatief over. Ik volg die redenering, maar blijf ING een slecht voorbeeld vinden. ING is voor alle duidelijkheid niet enige bedrijf dat op die techniek beroep heeft gedaan.”

De recentste case die Denys in zijn boek aanhaalt, is de beslissing van Delhaize in 2023 om zijn 128 supermarkten in eigen beheer te verzelfstandigen. Die zelfstandige supermarkten vallen onder een ander paritair comité, met lagere loonschalen en meer flexibiliteit op het gebied van overuren en zondagwerk. Dat model achtte Delhaize nodig om te kunnen blijven groeien. “Het is vermoedelijk de eerste keer dat een grote herstructurering niet gepaard gaat met een collectief ontslag”, zegt Denys. “Terwijl de vakbonden dat deze keer net wél wilden. Delhaize was eerder getraumatiseerd door een collectief ontslag. Dat had geen enkele verbetering met zich meegebracht. Pogingen om tot meer flexibiliteit te komen, werden door de vakbonden afgeketst. Dus koos het bedrijf voor de vlucht vooruit. Het is de eerste echte herstructurering waarbij elke werknemer meteen een nieuwe baan had. Delhaize zie ik als een goed voorbeeld.”

Jan Denys, Iedereen aan ’t werk en andere arbeidsmarktverhalen, 1974-2024, Ertsberg, 304 blz, 34,95 euro