Herman Daems: ‘De Belgische overheid heeft geen talent om te verankeren’

Het was een plottwist van jewelste: het verankeringsdebat leek dood en begraven, maar de federale overheid zag haar kans om een klein belang te nemen in de verzekeraar Ageas. Er ligt nog geld klaar om Belgische bedrijven met overheidskapitaal te verankeren. “Kopen is gemakkelijk, maar de participatie goed beheren is veel moeilijker”, zegt Herman Daems, de éminence grise van het verankeringsdebat.

Als kabinetschef van minister van Economie Eric Van Rompuy (CD&V) stond Herman Daems mee aan de wieg van het verankeringsdiscours. De volgende dertig jaar kon de hoogleraar economie van de KU Leuven de academische theorie toetsen aan de realiteit. Onder meer als voorzitter van Gimv, als bestuurder van ondernemingen en als voorzitter van BNP Paribas Fortis stond en staat Daems met twee voeten in de klei.

Veel leverde de verankering de voorbije decennia niet op. De strategisch belangrijke elektriciteitsproductie eindigde in Franse handen. Veel overheidsbedrijven kregen buitenlandse aandeelhouders. Belgische ondernemingen werden met de regelmaat van een klok verkocht aan grotere internationale concurrenten. Beslissingscentra trokken over de grens. Of de economie daar beter of slechter van werd, bleef voer voor discussie.

Onlangs heropende de federale regering de debatten door een belang van 6 procent te nemen in de verzekeraar Ageas. Via de Federale Participatie- en Investeringsmaatschappij (FPIM) wil de federale regering opnieuw een aantal bedrijven, die strategisch belangrijk geacht worden, verankeren met Belgisch kapitaal. Herman Daems voelt zich met de klap dertig jaar jonger als we onze vragen stellen.

Moet de overheid opnieuw aan het verankeren slaan?

HERMAN DAEMS. “De Belgische overheid heeft het talent niet om dat goed te doen. Het kopen van een participatie is vrij gemakkelijk, maar die participatie beheren is veel moeilijker. Als je als overheid een grote participatie neemt, draag je het gewicht van het eigenaarschap en kijkt iedereen in jouw richting voor de strategische ontwikkeling van de onderneming. Daar wringt de schoen. De Belgische overheid heeft al vaak gefaald als het aankomt op het bepalen van een langetermijnvisie. Verankering is geen doel op zich, maar een middel om invloed uit te oefenen op de strategie van een bedrijf. Verankeren betekent voor mij dat je de beslissingen kunt beïnvloeden die van belang zijn voor je land of regio.”

Kan de overheid via de verankering van een aantal grote bedrijven de werkgelegenheid beschermen?

DAEMS. “Dat is een te magere doelstelling. Als grote aandeelhouder moet je de ambitie hebben om een bedrijf uit te bouwen. Je bent ook verantwoordelijk tegenover de andere aandeelhouders, zeker in een beursgenoteerd bedrijf. Het beschermen van de werkgelegenheid is géén argument om te verankeren. Zelfs een bedrijf met de overheid als meerderheidsaandeelhouder kan geen werkgelegenheidsbeleid voeren ten koste van een gezonde bedrijfsvoering. Dat is op termijn onhoudbaar.”

De geschiedenis leert dat de overheid niet geschikt is als anker voor bedrijven.

DAEMS. “Als bescherming tegen buitenlandse overnames is de verankering door de overheid heel vaak mislukt, tenzij er werd samengewerkt met een buitenlandse externe partner om het overheidsbedrijf nieuw leven in te blazen. De overheid slaagt er doorgaans niet in om een bedrijf fundamenteel te transformeren. Het is de buitenlandse partner die op tafel slaat en de overheid helpt of zelfs dwingt om een bedrijf te herstructureren. Dat is paradoxaal.

“Telenet is in de jaren negentig geboren uit de verankeringsdiscussie die op Vlaams niveau werd aangevuurd door toenmalig minister-president Luc Van den Brande. De overheid trok aan de kar, maar finaal was er een buitenlandse overnemer nodig om Telenet echt te doen draaien. Bpost is een ander voorbeeld. De instap van de Deense Post en het durfkapitaalfonds CVC was nodig om het bedrijf op een nieuwe leest te schoeien. De overheid heeft bpost toen losgelaten om een transformatie mogelijk te maken. De RTT is indertijd door John Goossens omgevormd tot Belgacom, maar hij wist heel goed dat hij dat niet kon realiseren zonder buitenlandse eigenaars. In een tweede fase is Belgacom naar de beurs gebracht als exitstrategie voor de buitenlandse eigenaars. Ook bpost ging naar de beurs om de buitenlanders de kans te geven te vertrekken met een mooie meerwaarde. Nog een voorbeeld is de luchthaven van Zaventem. Dat was een drama. Niemand durfde op Brussel te vliegen. Maar er is een hypermoderne luchthaven van gemaakt in de periode dat de Australische holding Macquarie in het kapitaal zat. Het tegenvoorbeeld is Sabena, waar de overheid het heeft laten lopen na de instap van Swissair in 1995.”

In regeringskringen wordt gezegd: we stoelen ons verankeringsbeleid meer op Franse of Nederlandse leest. We doen wat onze buurlanden doen: proactief onze bedrijven beschermen.

DAEMS. “Dat klopt, maar de Belgische overheid heeft het bijzonder moeilijk om de meest elementaire dingen te doen die je van een aandeelhouder mag verwachten, zoals op tijd de algemene vergadering organiseren, weten wat er beslist moet worden, de sector ten gronde kennen of de juiste personen benoemen. Als je als overheid de ambitie hebt aandeelhouder van een aantal bedrijven te zijn, moet je daarop georganiseerd zijn. Aandeelhouder zijn is veel meer dan aandelen kopen of bezitten. Je moet klaar zijn om het spel heel doordacht te spelen.”

Is het in die zin geen goede zaak dat alle participaties worden gecentraliseerd bij de FPIM?

DAEMS. “Volledig mee eens. Maar dan moeten de huidige en toekomstige regeringen de regels van het spel aanvaarden. In Nederland zijn er instellingen die het beheer over de overheidsbedrijven voeren, wars zijn van politieke beïnvloeding en alle regels van deugdelijk bestuur respecteren. Je hebt bijvoorbeeld geen minister meer nodig die verantwoordelijk is voor bpost. Je hebt wel een minister van Overheidsparticipaties nodig, die hopelijk de FPIM haar werk laat doen. Daarmee zou ik kunnen leven. Maar het is voor Belgische politici heel moeilijk afstand te houden.”

Kan de FPIM uitgroeien tot het sovereign wealth fund van België?

DAEMS. “Voor een sovereign wealth fund heb je veel meer middelen nodig. Kijk naar Noorwegen, waar de inkomsten uit aardolie en gas belegd worden in tal van activa. De Noren bouwen die portefeuille van participaties niet op om controle over een bedrijf te verwerven, maar om hun vermogen te diversifiëren. De FPIM vertrekt vanuit een andere positie. België heeft geen vermogen om te beleggen zoals de Noren, Nederlanders of Arabieren. Wij beleggen met schulden.”

Heeft het zin te verankeren met een kleine participatie, zoals die in Ageas?

DAEMS. “Met een kleine participatie heb je in realiteit niets te zeggen. Je kunt eens roepen, maar als je de rest van de aandeelhouders niet meekrijgt, heb je niet veel in de pap te brokken. De overheid zal wel altijd een luisterend oor krijgen van het management, omdat ze de macht heeft om andere maatregelen te nemen die een onderneming kunnen helpen of pijn doen. In die zin is een kleine overheidsparticipatie niet helemaal waardeloos. Maar als je geen blokkeringsminderheid van 25 procent hebt, zal je een overname nooit kunnen tegenhouden.

“Op welk niveau wil je verankeren? Op het niveau van de groep of van de lokale dochteronderneming? Als de groep in België is gevestigd, kun je op groepsniveau verankeren. Eind jaren negentig was er een theorie die stelde dat je op het hoogst mogelijke niveau, dus op groepsniveau, moest participeren. Mijn ervaring leert dat het op dat niveau bijzonder moeilijk wordt om invloed uit te oefenen. Je kunt als bestuurder van de overheid enkel in het belang van de groep beslissen. Je moet verantwoording afleggen aan de algemene vergadering, niet aan het Belgische Parlement. Je kunt niet zeggen: dat doen we niet, want dat is slecht voor de Belgische economie. Dan word je niet gehoord. Als je op lokaal niveau verankert, kun je het spel van deugdelijk bestuur spelen om de strategie te beïnvloeden.

“De lokale CEO steunen is belangrijker. Een voorbeeld is Brussels Airlines. De overheid heeft nog een klein belang en moet een vinger in de pap houden in de strategie van het bedrijf. Zorg dat Brussel voldoende rechtstreekse verbindingen houdt met bijvoorbeeld Amerikaanse en Afrikaanse steden, en vermijd dat Brussels Airlines een maatschappij wordt die vooral de luchthaven van Frankfurt voedt met passagiers.”

Tot enkele jaren geleden leek de Belgische overheid haar participaties in de financiële sector te willen verkopen. Nu begint ze deelnemingen bij te kopen. Wat is er veranderd?

DAEMS. “Europa is doodsbang voor China. In veel Europese middens wordt gesproken over de noodzaak om Europese bedrijven Europees te houden, zodat ze niet in handen van China vallen. Het is een ander soort angst dan in de jaren zestig en zeventig, toen het Amerikaanse kapitalisme als een bedreiging voor Europa werd gezien. Herinner je het boek Le défi américain van de Franse journalist Jean-Jacques Servan-Schreiber, die ervoor pleitte het Amerikaanse kapitaal buiten te houden. Nu heb je min of meer dezelfde discussie. Met dat verschil dat China als een potentiële vijand wordt gepercipieerd, een gevoel dat we nooit hadden met de Verenigde Staten.”

De overheid sloeg de bal vaak mis als verankeraar, maar ook de private sector was vaak geen partij voor de grote buitenlandse kopers.

DAEMS. “Onze fondsen zijn nog altijd te klein. Ik neem hen dat niet kwalijk, maar elke welgestelde Vlaming begint met zijn eigen fonds. De grote fortuinen hebben nooit hun geld samengebracht. We zitten met een soort verzuiling in het kapitaal. Deals met Vlaams kapitaal zijn vaak ad hoc en gebaseerd op wie met wie door de deur kan. Er is een beetje beterschap doordat een aantal families ook meedoet met andere fondsen, maar de grote krachtenbundeling blijft uit. Let op: aan de private kant zijn wel succesvolle verankeringsinitiatieven genomen. Barco en Gimv zijn Vlaams gebleven. KBC is een grote bank geworden vanuit Vlaanderen, zonder buitenlands kernkapitaal.”

Bij de verkoop van bedrijven wordt het verkregen geld in heel wat gevallen opnieuw geïnvesteerd in de Belgische economie. Dat is toch een goede zaak?

DAEMS. “Absoluut. En Vlaanderen heeft aan de verkoop van bedrijven aan het buitenland niet veel verloren, omdat veel families een mooie prijs kregen, en omdat ze dat geld opnieuw hebben geïnvesteerd in vastgoed en bedrijven. De laatste vijf jaar stroomt ook veel geld naar startende ondernemingen. Dat is een goede zaak. Ik ben verbonden met de verankeringsidee, maar ik ben nooit tegen buitenlandse overnames op zich geweest, omdat een overname voor een technologiebedrijf een manier is om zijn technologie wereldwijd aan de man te brengen. Urbain Vandeurzen wist dat LMS slechts een onderdeel was van een bedrijfsketen die hij niet op eigen kracht kon uitbouwen tot een wereldspeler. Hij heeft LMS verkocht om te kunnen investeren in andere bedrijven.”

Maar we missen nog altijd de financiële slagkracht om grote bedrijven te verankeren?

DAEMS. “Er is geen probleem om 150 tot 300 miljoen euro op tafel te leggen. Maar bijna niemand kan 2 miljard op tafel leggen. Om zich te beschermen tegen een overname zijn de eigenaars van onze grote bedrijven daarom naar de beurs gestapt. De familie kan dan met een kleine participatie de controle over de onderneming bewaren, want de rest van de aandelen is via een beursnotering verspreid over tal van andere fondsen en beleggers. Voor mij was dat lang de beste verankeringsstrategie voor Belgische ondernemingen. Je verankert het bedrijf via het management en een verspreid aandeelhouderschap. Maar ik ben een beetje van gedacht veranderd, omdat het voor het management en de raad van bestuur ook een geweldige troef is als je een referentieaandeelhouder hebt waarmee je kunt praten. Ik ben vijftien jaar voorzitter geweest van Barco. Ik kon vlot overleggen met Gimv om de koers uit te stippelen. Op die manier hebben we Barco door moeilijke momenten kunnen loodsen, omdat de referentieaandeelhouder stabiliteit bood, ook bij belachelijk lage aandelenkoersen. Je ziet nu dat een aantal bedrijven snakt naar een referentieaandeelhouder als anker.”

De kritiek op het model van een machtige referentieaandeelhouder is dat die soms het eigen belang nastreeft, en niet het belang van alle aandeelhouders.

DAEMS. “Dat is zeker zo. Daarom is in België de discussie over deugdelijk bestuur begonnen. In de Verenigde Staten begon die discussie om te voorkomen dat managers de aandeelhouders bestelen. Hier wilde men beletten dat de ene aandeelhouder de andere besteelt. Vandaag is de insteek van deugdelijk bestuur opnieuw anders. De raad van bestuur wordt een waakhond van het duurzaamheidsbeleid van de onderneming.”

U was vele jaren betrokken bij Gimv, dat oorspronkelijk was opgezet als een vehikel voor Vlaamse verankering. Waarom bent u daarvan afgestapt en de internationale toer opgegaan?

DAEMS. “Omdat wij snel begrepen dat je met een portefeuille van 1 miljard euro weinig kunt aanvangen als je die middelen puur gebruikt om te verankeren. Misschien konden we daarmee vijf of tien middelgrote ondernemingen verankeren, zoals we met Barco gedaan hebben. Maar wat dan? Dan zit je vast voor tien jaar en heb je geen middelen meer. Wat moet je dan zeggen als het volgende bedrijf aanklopt? ‘Kom binnen een paar jaar eens terug, op dit moment zijn we uitverkocht’? Je kunt als investeringsmaatschappij maar iets betekenen als er een dynamiek van kopen en verkopen is. Je stapt in een bedrijf, laat het groeien, en verkoopt met een meerwaarde. Dan realiseer je inkomsten waarmee je nieuwe investeringen doet en op die manier draag je economisch bij. De holdings van de oude stijl, die bleven zitten op hun participaties, hebben weinig bijgedragen tot de economische dynamiek. Holdings van de nieuwe stijl doen dat heel anders. Met dat probleem wordt ook de FPIM geconfronteerd. Als je moet blijven zitten op je participaties vanwege je verankeringsbeleid, dan krijg je een statisch beleid.”