Maak iedereen aandeelhouder

In zijn bedrijfsautobiografie schildert de Londense reclamemaker Andy Law een organisatiemodel gebaseerd op medeaandeelhouderschap. En een kritisch portret van de sector.

Zakenman en coach van de Belgische topjudoka’s Jean-Marie Dedecker maakt geen geheim van het recept achter zijn zakelijk succes: “Behandel ieder personeelslid als individu en geef het verantwoordelijkheid. Veel bedrijven zouden er goed aan doen de werknemers mede-eigenaar van het bedrijf te maken. De toekomst van het bedrijfsleven ligt in het geven van werknemersparticipaties.” August Van Put, bestuurder bij HBK Spaarbank en Belgisch pleitbezorger van de ondernemingsparticipatie bij uitstek, voegt eraan toe: “Maar doe het in ploegverband.” Daarmee legt hij de nadruk op de essentiële samenhorigheid die hoort bij de echte ondernemingsparticipatie.

De aspecten van Van Put vormen ook de hoekstenen van het even eigenzinnige als eigentijdse bedrijfsorganisatiemodel dat de Londense reclamemaker Andy Law in 1995 introduceerde in zijn communicatiebedrijf St. Lukes. Hij getuigt in de bedrijfsautobiografie Open Minds (vertaald als Open voor verandering). De licentiaat klassieke talen had zijn geluk al beproefd in de City in de jaren zeventig, maar daar werd in die duistere dagen meer zwarte sneeuw gezien dan stijgende beurskoersen. Het spoor bijster, begon hij in 1978 een loopbaan binnen de reclamewereld. In die hectische, competitieve wereld voelde hij zich al gauw in zijn sas. Hij bleek een natuurtalent en schopte het tot jongste lid ooit van de raad van bestuur van het toen spraakmakende reclamebureau Collett Dickenson Pearce International.

Begin 1990 werd Law gekoppensneld op verzoek van de onorthodoxe reclamegoeroe Jay Chiat. Law startte een Londens filiaal voor Chiat/Day, maakte deel uit van een haast legendarisch geworden trendwatchersgroep van de keten en werd in allesbehalve gemakkelijke omstandigheden directeur van het Britse bruggenhoofd van zijn Amerikaanse werkgevers. Op een late maandagavond kwam er een telefoontje van Jay Chiat vanuit Vancouver. De topman deelde laconiek mee dat het bedrijf verkocht was aan Omnicom.

Earn-out.

Alhoewel zijn bedje ook bij Omnicom gespreid lag, wilde Law de eigenheid van het Londense kantoor niet opgeven en zijn medewerkers niet in de steek laten. Na een wekenlange onderhandelingsstrijd kreeg hij het Amerikaanse concern zover, dat het een earn-out wilde toestaan. Law en een partner hoorden het concept pas tijdens ultieme gesprekken over een eventuele verkoop. Geen van beide had ooit van een earn-out (een variant van de management buy-out) gehoord. ” Fred kwam met het idee dat wij het bedrijf voor één dollar zouden kopen (tot zover gaat het goed, dacht ik) en dat we Omnicom vervolgens zeven jaar lang een royalty zouden betalen. Het alternatief was het bedrijf in één keer voor twee miljoen pond kopen.” Na het sluiten van de deal had Laws partner het lef om de president van Omnicom te vragen waar hij de komende vijf jaar met de groep naartoe wilde. “Het werd stil in de kamer en iedereen, behalve David en ik, verstarde.” Het kurkdroge antwoord: “De strategische intentie van Omnicom is haar waarde voor de aandeelhouders te vergroten. We kopen bedrijven op en laten ze met andere fuseren.”

Uiteraard heeft Law (een Brit met sikh-bloed van vaderskant en opgevoed bij een dominee in Northamptonshire, Portsmourth en Londen) de reactie van de Omnicom-voorzitter niet toevallig opgenomen. Die opvatting contrasteert immers scherp met alles wat er daarna volgt in het boek. Begin 1995 begonnen Law en zijn mee overgekomen medewerkers immers niet zomaar met een nieuw reclamebureau. Het werd een coöperatieve vennootschap met elke medewerker als medeaandeelhouder en een basisdemocratische organisatie die alle ingebakken wetten van de bedrijfswereld in het algemeen en de reclamesector in het bijzonder, op hun kop zette.

Niet zweven.

Het model van Law is volledig gebaseerd op wederzijds vertrouwen. Dit klinkt akelig zweverig en verdacht soft, maar Law riposteert met de cijfers in de hand, die vooral een overtuigende rendabiliteit tonen. Zijn geheim? “Het bedrijfsleven heeft nooit geleerd op een fatsoenlijke manier met menselijk kapitaal om te gaan. Toch kunnen managers met slechts een beetje meer tijd en aandacht een creatieve, flexibele bron aanboren die van echte waarde kan zijn voor het bedrijf. Om hiertoe in staat te zijn, moeten bedrijven ophouden zichzelf te definiëren volgens de oude industriële piramidemodellen – bureaucratische organisaties, waar de baas altijd gelijk heeft.”

Inmiddels heeft Law – na zijn turbulente carrière nog altijd nauwelijks een prille veertiger – zelf goeroestatus bereikt. Dat hoeft niet noodzakelijk onheilspellend te klinken. Zijn boek is een prettig pleidooi voor “anders gaan ondernemen”, ook al is zijn model niet zomaar kopieerbaar en in vele opzichten ook zwaar gebonden aan de reclamesector, waarvan Law tussendoor overigens een even kritisch als helder beeld schetst.

Andy Law, Open voor verandering. Spectrum, 320 blz., 695 fr.

LUC DE DECKER