Lof der kleinheid

Het fascineert mij mateloos waarom bedrijven tot elke prijs groter en groter willen worden. Oneindig groot zelfs. En in ieder geval groter dan hun concurrent. Om dan machteloos in een smadelijk verval te belanden. Men beseft vandaag maar al te goed dat de fusiegekte van de jongste twintig jaar niets dan ellende bracht. Wie hoger klimt dat hem betaamt, valt dieper dan hij raamt. De dolle koers naar een megalomane grootte, gestuurd door de hoogmoed van enkele ego-trippers en navelstaarders, bracht de hele markteconomie in opspraak. De wereldcrisis van vandaag is niet vreemd aan de buy-outgekte die moest leiden naar artificieel grote bedrijven.

In alle ambachten zijn er apostelen en deugnieten. In het bedrijfsleven zijn er prachtige bedrijven die erin slaagden toegevoegde waarde te creëren voor de stakeholders. Meestal door interne groei en dankzij een intern goed opgeleid en gemotiveerd personeel, met af en toe wat aards professioneel geluk. Een gezonde acquisitie op weg naar gezonde en noodzakelijke internationalisering kan ook en heeft vaak slaagkansen.

Het liep mis toen twintig jaar geleden een aantal private-equityspelers, begeleid door dure bankiers en consultants, in de westerse bedrijfswereld de fusiekoorts inzetten met verhalen over glorievolle toekomsten, schaalvergroting, sparen op personeelsuitgaven, enzovoort. Grootheidswaanzin ( folie des grandeurs, in het Frans), arrogantie en ambitie van een paar gloriedronken bedrijfsleiders volgden. Warren Buffett kon toen in alle talen verwittigen dat die internationale megafusies nooit ofte nimmer de vooropgezette voordelen en winsten zouden opbrengen. Bedrijven hadden er geen oren naar.

Het begon twintig jaar geleden toen de private-equitypionier KKR (Kohlberg Kravis Roberts) Nabisco overnam voor 25 miljard dollar, wat toen gigantisch was. Honderden gelijkaardige overnames en fusies volgden. Andere voorbeelden zijn er bij de vleet. Jan en alleman konden op voorhand voorspellen dat de fusie van Daimler met Chrysler slecht zou aflopen. De participatie van twintig procent die Daimler in Chrysler vandaag nog aanhoudt, na de splitsing, werd onlangs afgeboekt en gewaardeerd op nul euro. Er werden miljarden verspild ten koste van alle stakeholders, onder wie de Duitse belastingbetaler.

De fusie Alcatel Lucent is hetzelfde trieste verhaal en de fusie ABN Amro met Fortis is evenmin een succesverhaal. De mislukkingen zijn niet meer te tellen. Vorig jaar telde dezelfde private-equity-ondernemer, KKR, 45 miljard dollar neer voor het Texaanse energiebedrijf TXU. In het vorige kwartaal moest KKR nu al 30 procent afwaarderen op deze participatie. De eerste resultaten van de megafusie Gaz de France met Suez zijn allesbehalve schitterend.

De New Yorkse private-equityspelers Blackstone en Fortress zagen hun koers met meer dan 80 procent dalen. De crisis zou dus heilzame gevolgen kunnen hebben nu een van de grootste fusieacquisities ooit in de mijnbouw, het bod van BHT Billiton op Rio Tinto, werd afgelast. Bestaan er in de mijnbouw werkelijk schaalvoordelen die megadeals van die grootte rechtvaardigen? Het antwoord blijft voorlopig zoek.

Te grote ondernemingen worden afgestraft omdat ze niet voldoende inzicht hadden om zich aan te passen. Zij herstructureren op een bijna permanente wijze waardoor een stuk efficiëntie verloren gaat. Ze worden hoogst bureaucratisch met allerlei vormen van rapportering in alle richtingen. De top van die zeer grote bedrijven wordt wereldvreemd en leeft in een hiërarchische omkadering waarbij een pensée unique wordt opgelegd en alle creativiteit wordt afgekeurd en met de grond gelijkgemaakt. Ze worden uiterst kwetsbaar omdat ze te groot geworden zijn. Het voorbeeld van General Motors is schrijnend. Wat eens het grootste bedrijf ter wereld was, en aan het begin van het jaar nog de grootste autobouwer met 5,7 miljoen wagens, is bijna failliet. GM bleef veel te lang vasthouden aan zijn SUV, die rijdende tankwagens, gigantisch groot en met een enorme cilinderinhoud. Er werd veel geld gemaakt – tot 15.000 dollar per wagen voor GM – en dat hield de strategische fouten uit het zicht. Maar met de oplopende benzineprijzen willen de Amerikanen ze niet meer. Over enkele dagen rolt de laatste SUV van de band. Het heeft te veel tijd gekost voor de autoreus zijn verkeerde strategische keuze inzag. GM wordt dan wel – faillissement of niet – een opgelegde casestudy voor alle business schools in de wereld. De conclusie gaat zeker in de richting van: word niet te groot. (T)

DE AUTEUR IS JURIST.

Jean-Pierre De Bandt