Het is u misschien tijdens uw drukke vakantieperiode ontgaan. Saks Fifth Avenue is overgenomen door Hudson Bay voor 2,9 miljard dollar. Saks kent u wel, en zeker zijn meest presti- gieuze winkel in New York. En u weet zelfs op welke avenue het ligt in New York. Goed zo. Maar kent u ook Hudson Bay? Een Canadese retailer, die dus het lef heeft gehad een icoon van het Amerikaanse bedrijfsleven over te nemen. De Canadezen glunderen uiteraard: niets is zo leuk als de arrogante zuiderburen even vernederen. Het zou zowat lijken op Colruyt dat Albert Heyn overneemt. Met dat verschil uiteraard dat wij in dat voorbeeld onze noorderburen een economisch lesje zouden spellen.
Hudson Bay is het oudste bedrijf van Canada, opgericht in Londen in 1670. Door het koninklijke charter van koning Karel II van Engeland kreeg het bedrijf monopolierechten op de handel in de reusachtige Hudsonbaai, een gebied van ruwweg vier miljoen vierkante kilometer. De vraag in Europa naar bont was zeer groot en vooral beverbont was erg ‘in’ voor mutsen en wanten. Aan de kustlijn werden forten gebouwd, waar af en toe een schip aankwam met Europese goederen. Die luxeproducten werden dan geruild voor bont, aangevoerd door de ‘First People’ (de aborigines). Een zeer rendabele, maar passieve aanpak door de monopolist. Het motto was duidelijk: wij hoeven echt niet naar de klant te gaan, die komt wel naar ons toe.
De organisatie was volkomen gecentraliseerd. De belangrijkste beslissingen werden in Londen genomen door mensen die nooit een voet in Canada hadden gezet. Het duurde maanden eer een lokaal probleem kon worden opgelost. Dus mocht er niet te veel veranderen. De lokale ambtenaren mochten geen initiatief nemen. Het mochten vooral geen ondernemende personen zijn. Ver van het moederhuis zouden ze al te creatief kunnen worden. Creatieve mensen zorgen voor telkens nieuwe problemen. Hudson Bay moest helemaal niet weten van ‘innovatie’, ‘creativiteit’, ‘permanente vernieuwing’ of ‘lerende organisatie’. En… van bij de aanvang was Hudson zeer winstgevend.
Gedurende honderd jaar bleef de kip op haar nest zitten en ze legde gouden eieren. Geen kwartaalresultaten, geen benchmarking, geen empowerment, geen buzzmarketing, geen supply-chainoptimalisatie. In je fort blijven zitten, passief wachten tot de klant komt en veel geld naar Engeland brengen.
Toch liet het systeem heel veel opportuniteiten liggen. Omdat de ambtenaren bij hun fort moesten blijven, beseften ze niet dat ze veel te veel betaalden aan allerlei tussenpersonen, en dat er nog heel veel productmarktcombinaties onaangeroerd lagen te wachten.
Toen kwam er concurrentie: North West Company. Ondernemende inwoners van Montréal trokken dieper het land in, schakelden tussenpersonen uit en ontdekten de ene opportuniteit na de andere. Ze hadden één probleem: ze moesten alles verschepen vanuit Montréal, en die stad lag honderden kilometers verder van de gebieden waar het bont te vinden was. De goederen moesten via de grote meren en via rivieren in kano’s worden vervoerd door Frans-Canadese ‘voyageurs’. Dat gaf North West Company een heel groot kostennadeel. Zij konden moeilijk verwachten dat de klant naar hen zou komen, dus gingen zij naar de klant. Overal bouwden ze lokale nederzettingen waar handel kon worden gedreven. Hudson Bay was radicaal gecentraliseerd, North West Company was radicaal gedecentraliseerd. Ze organiseerden zich als een partnership en de meest ijverige ‘voyageurs’ werkten keihard in het vooruitzicht partner te worden.
North West Company werd snel succesvoller dan Hudson Bay. En de concurrentie tussen beide bedrijven werd heel intens. De middelen die werden ingezet bij de concurrentiestrategie, zoals raids, schermutselingen en plunderingen, werden steeds intenser. De politieke en militaire druk werd opgevoerd en na veertig jaar werd North West Company gedwongen te fuseren met Hudson Bay, dat als enige naam overbleef. Hudson Bay werd een succesvol retailbedrijf, dat duidelijk had geleerd van zijn fouten: ga naar je klanten toe, verwacht niet dat ze zullen blijven komen.
De auteur is partner-hoogleraar management aan de Vlerick Business School.
MARC BUELENS
Hudson Bay leerde van zijn fouten: ga naar de klanten toe, verwacht niet dat ze zullen blijven komen.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier