Lessen in opvolging door de familie Bossuyt (Boss Paints)

Over opvolging bij familiebedrijven zijn bibliotheken volgeschreven. En toch blijven we spreken over het opvolgingsprobleem. De familie Bossuyt van de Belgische verfproducent Boss Paints heeft de derdegeneratieklip gerond. In een eerlijke terugblik schetsen de protagonisten hoe ze dat beleefden en organiseerden.

Boss Paints is in de wereld van de verf een bekende Belgische naam. Het bedrijf werd opgericht in 1945 door Antoon Bossuyt, onder de naam Verfwaren Antoon Bossuyt Waregem. In 1964 neemt Jan Bossuyt de fakkel over als algemeen directeur, samen met zijn broers Piet en Paul, die respectievelijk onderzoek en ontwikkeling, en financiën voor hun rekening nemen. De tweede generatie kwam vrij onverwacht aan het roer toen Antoon Bossuyt plots overleed. Voor de derde generatie werd de opvolging grondig en rigoureus voorbereid. Begin 2005 kwam Toon Bossuyt aan het hoofd te staan. Voorts zijn vier neven en nichten actief in sleutelfuncties van het bedrijf. De andere helft van de directieleden zijn externe medewerkers. Boss Paints is een onvervalst familiebedrijf met zowat 190 medewerkers en een omzet van ongeveer 34 miljoen euro. De franchiseverfadvieswinkelformule Colora maakt deel uit van de groep, die voorts voornamelijk levert aan de professionele markt. Trends had met voormalig algemeen directeur Jan Bossuyt en diens opvolger Toon, een eerlijk, vaak emotioneel, soms confronterend gesprek over opvolging.

TRENDS. Opvolging is steeds weer maatwerk, er bestaat geen recept voor?

TOON BOSSUYT (BOSS PAINTS). “Dé vraag is: wat heeft iemand nodig om te kunnen wat hij moet kunnen? Daar ligt de angel: te weten wie geschikt is om de vorige generatie te vervangen. In ons geval ging dat over drie mensen die vervangen moesten worden, maar in wezen is die problematiek niet anders dan voor de vervanging van een andere persoon die vertrekt. Alleen, er zit tussen familieleden een bepaalde geladenheid, een zekere onveiligheid, om dingen te benoemen die je bij een andere probleemloos wel kan benoemen. Cru gezegd: als het met een gewone werknemer ontploft, dan gaat elk zijn weg, met of zonder rancune. Maar als zich dat voordoet binnen een familie, dan slaat dat wonden. En het is die angst die zorgt voor een paralyserend effect.”

Wanneer is het tijd om aan die opvolging te dénken en wanneer begin je daaraan te wérken?

JAN BOSSUYT (BOSS PAINTS). “Ik was 55 jaar toen we begonnen zijn. Terwijl ik pas op mijn 65ste ben gestopt. Het is een evolutieproces. Als bedrijf word je toch verondersteld om aan de lange termijn te denken.”

TOON BOSSUYT. “Het begint er eigenlijk mee dat de jonge generatie informatie krijgt. Zodra ze de apenjaren ontgroeit zijn, kan je ze daarin betrekken. Kunnen ze ook luisteren, denk ik toch (lacht).”

JAN BOSSUYT. “Het is zeer belangrijk dat die prefase er is geweest. Dan komt iets niet zomaar uit de lucht vallen. Dan leert men de aandeelhouders kennen, de waarden van het bedrijf en de strategie. De resultaten, de evoluties.”

Ziet u daar en dan al de potentiële opvolgers tussen zitten?

JAN BOSSUYT. “Dat lijkt me wat vroeg.”

TOON BOSSUYT. “Ik denk dat Jan lang van mij heeft gedacht dat ik niet de potentiële opvolger zou zijn.”

JAN BOSSUYT. (aarzelt).

Echt ontkennen, doet u het niet precies?

TOON BOSSUYT. (lacht).

JAN BOSSUYT. “Neen, neen, ik ben aan het denken hoe ik dat moet formuleren. De ambitie is vrij vlug gebleken, van in het prille begin eigenlijk. Maar ik had twijfels over zijn karakter. Niet zozeer zijn competenties, maar karakteriële trekken bleken een drempel voor mij. Maar op een gegeven moment moet je voor jezelf de knoop doorhakken: geloven we er in, of wat doen we? Dat zijn belangrijke stappen die je niet overhaast kan en mag doen, maar je moet wél op een gegeven moment beslissen.”

Er waren meerdere potentiële opvolgers, hoe maak je die uiteindelijke keuze?

TOON BOSSUYT. “Er was een groep van een achttal jongeren in de derde generatie, die ongeveer vanaf hun 18de mee zijn beginnen komen naar vergaderingen. Maar om eerlijk te zijn, dat waren geen concurrenten. Binnen die groep werd door een externe consulent de vraag gesteld hoe men de ambitie zag binnen het bedrijf. Gewoon een open rondvraag. We waren slechts met twee die zeiden dat de algemene directie ons op termijn wel wat leek. De anderen zagen hun toekomst wel binnen het bedrijf, maar niet op directieniveau.”

JAN BOSSUYT. “Wij waren bij de tweede generatie ook al met drie in het bedrijf, maar zagen elkaar niet als concurrenten. Zo zitten we niet in elkaar als familie.”

De familie telt meer nazaten dan er actief zijn in het bedrijf.

TOON BOSSUYT. “Absoluut. Van de tweede generatie waren ze met acht en zijn er uiteindelijk maar vier in het bedrijf actief geweest. Bij de derde generatie zijn we met negentien, van wie er maar vijf binnen de onderneming actief zijn. Maar die veertien anderen zijn evengoed aandeelhouder. Ik denk dat het belangrijk is om je rol als aandeelhouder en als manager te splitsen. Bij de tweede generatie was dat minder van belang, maar bij de derde generatie moet dat zeker het geval zijn.”

Aandelen en waarderingen zijn nimmer een discussiepunt gebleken?

JAN BOSSUYT. “Bij veel bedrijven is dat een punt, bij ons niet. Om de heel eenvoudige reden dat de aandelen evenwaardig zijn verdeeld. Het idee dat je de anderen moet uitkopen om het bedrijf over te nemen, tja, dat gaat niet. Het bedrijf zou daaraan kapotgaan en er is ook niemand die eraan dacht. Ik beweer ook dat we daar anders tegen aankijken omdat we tientallen jaren geleden al over de waarden en de principes van het bedrijf gedebatteerd hebben. Begrijp me niet verkeerd: winst moet er zijn en liefst zoveel mogelijk, maar daar staat tegenover dat we ook onze klanten, buren, leveranciers en medewerkers prioriteit geven. Ik beweer dat dit geholpen heeft om de samenhang en de motivatie van de niet-werkende vennoten te verstevigen.”

TOON BOSSUYT. “Zeker. Maar de échte oorzaak is het vroegtijdige overlijden van jouw vader. Op het ogenblik dat grootvader stierf, in 1964, was Jan 24 jaar. De jongste broer was er toen zeven. Op zo’n ogenblik begin je niet te discussiëren over wie welke aandelen pakt. Dan is het alle hens aan dek opdat het schip zou blijven drijven. Dat is allicht de eerste oorzaak dat het kapitaal in acht gelijkwaardige aandelenpakketten is opgedeeld. Door die waarden transparantie en betrokkenheid te garanderen, creëer je een gevoel van een familiebedrijf. En die familie is groter dan mijn deel daarin.”

JAN BOSSUYT. “Dat klopt. Door het feit dat je met acht bent, is het minder gepolariseerd. Die acht vormen sneller een groep. Als je maar met twee bent, spreek je sneller over individuen die tegenover elkaar komen te staan.”

Straks breidt de volgende generatie nogmaals uit, speelt de macht van het getal. Het wordt bijgevolg almaar moeilijker om de versnippering van aandelen tegen te houden.

TOON BOSSUYT. “Wat wij niet hebben in onze familie is het gevoel van takken of blokken. Dat hoor je vaak in andere bedrijven. De ‘InBevfamilies’, dat zijn kampen. Bij ons kan iedereen die wil, naar vergaderingen komen. Ook aangetrouwde familie of vaste partners. Op die manier kan men zijn engagement tonen. Ik vind dat belangrijk. Vooreerst wordt er transparante informatie gegeven; er is geen verborgen agenda. Als je het aandeelhouderschap puur als een financiële belegging ziet, dan heb je dat sneller. Als je het echter ook op een andere, meer emotionele manier bekijkt, dan krijg je dat al veel minder. En emotionele verbinding hebben, is vooreerst trots zijn op wat het bedrijf doet. Jezelf kunnen herkennen in het bedrijf.”

Is er nooit iemand aan de deur komen kloppen die het bedrijf wou kopen?

TOON BOSSSUYT. “Ja, verschillende keren al.”

JAN BOSSUYT. “De laatste tijd vooral.” (beiden schieten in de lach)

TOON BOSSUYT. “Kijk, ik ben fier op het bedrijf. Maar het is ook een stukje bedrijf van mijn vader, grootvader, moeder. Het is een stuk van mijn geschiedenis. Die emotionele waarde, dat is belangrijk.”

Jan, wat was er moeilijker voor u, het bedrijf loslaten of het aanvaarden van Toon in uw functie?

JAN BOSSUYT. (geëmotioneerd) “Het meest kritische proces was het aanvaarden. Want het loslaten op zich was niet zo moeilijk. Ik zie mezelf niet alleen als bedrijfsleider. Ik ben meer dan algemeen directeur van Boss Paints, snap je. Dat loslaten op zich zat er altijd ergens wel ingebakken. De hoofdbekommernis was: ‘ga ik gerust kunnen loslaten’.”

TOON BOSSUYT. “Het klinkt nu misschien alsof het zijn taak was mij te aanvaarden. Maar hij heeft mij uitgedaagd ook. Mijn ontwikkeling en zijn aanvaarding liepen parallel. Dat was een groeiproces.”

Toon, hoe zou u zichzelf omschrijven als algemeen directeur?

TOON BOSSUYT. (denkt lang na) “Mijn natuurlijke sterkte ligt in het zien van verbanden en zien waar het hapert. Waar zit de zandkorrel in het radarwerk en wat moet er eerst opgelost geraken? De valkuil is dat je altijd dreigt een beroep te doen op die sterkte en dat je daardoor mensen kan kwetsen. Dat je geen of onvoldoende oog hebt voor wat anderen zien. Mijn menselijke vaardigheden, daar heb ik lang aan moeten werken.”

Buitenstaanders omschrijven u als uiterst intelligent, maar zeer ongeduldig?

TOON BOSSUYT. “Ongeduldig? Zeggen ze dat? Tja, drammerig, betweterig, arrogant, er zijn wel wat adjectieven te vinden (lacht). Ik kan me inbeelden dat wanneer ik iets zie en anderen niet, de ergernis van mijn gezicht te lezen is. Ik heb moeten leren luisteren naar de inhoud van feedback en niet meteen in het defensief te gaan. Ik heb ook moeten leren menselijker feedback te geven, met liefde bijna.”

JAN BOSSUYT. “Hij heeft zijn dada’s en op bepaalde klemtonen is hij nogal obstinaat. Het is zo evident voor hem, dat hij niet kan begrijpen dat anderen dat niet inzien.”

Het ganse proces heeft vrij lang geduurd en vergde vrij veel van u. Nooit gedacht: voor mij hoeft het allemaal niet meer?

TOON BOSSUYT. “Ik was op een gegeven moment nog de enige kandidaat. Dus denken sommigen dan: dat is gemakkelijk, de enige kandidaat, familie, dus … En pas op, daar is ook een stuk van waar. Ik ga dat niet eens ontkennen. Maar het heeft veel van mij gevraagd. Een keer dat de raad van advies er was, heb ik het gevoel gekregen dat men het ernstig en goed met me voor had. Maar daarvoor waren de twijfels veel minder transparant en uitgesproken. Als familie hadden wij de vaardigheid niet om die bezorgdheid in kaart te brengen. Je voelt dat wel, maar je begrijpt het niet altijd. Het is ook een proces van maturiteit. En ik geef eerlijk toe dat ik soms heb gedacht: ‘Jan, hou eens je mond. Met welk recht zit jij hier te zeggen dat ik dit niet kan.’ Een heel menselijke reflex, maar als je daarin blijft steken, heb je een probleem.”

En dan speelt die familiale geladenheid volop?

TOON BOSSUYT. “Jan heeft ook wel toegelaten dat ik hem ook zijn vet kon geven, al klinkt dat te hard …”

JAN BOSSUYT. “Mag ik het formuleren? Ik heb tegen mezelf gezegd: ik wil niet geweten hebben dat ik niet luister naar hem omwille van de manier waarop hij iets tegen me zegt. Ik wil op zijn minst luisteren naar wát hij te zeggen heeft. Ik heb die reflex moeten aanleren. Want het is niet altijd gemakkelijk wanneer een jongere je iets op een wijsneusachtige manier zegt.”

Hoe zou u uzelf omschrijven als algemeen directeur destijds?

JAN BOSSUYT. “Ach, ik had een andere stijl. Ik zou het nu ook anders doen, met wat ik vandaag allemaal weet en wat ik allemaal heb geleerd. Onder andere ook van hem (wijst naar Toon, red.). Ik ben meer iemand die zich voortdurend afvroeg waar de toekomst van het bedrijf lag. Maar ik maakte te weinig de verbinding tussen die visie en het beleid.”

TOON BOSSUYT. “Jan is een filosofische bedrijfsleider. Als men met een probleem bij Jan kwam, dan kwam men met een vraag buiten (lacht).”

Ik vraag naar die zelfreflectie omdat vaak blijkt dat de overlater graag een kopie van zichzelf op de stoel ziet komen.

JAN BOSSUYT. “Terwijl wij toch heel andere types zijn. Neen, ik heb dat nooit zo bekeken.”

TOON BOSSUYT. “Ik kreeg soms toch dat gevoel. Ik heb ervaren dat het feit dat ik zo verschillend ben, het moeilijkste was om mij te aanvaarden. Jan is daar echter niet in blijven hangen en dat is zijn verdienste. Ik voel me echt aanvaard en dat vind ik mooi. Het is ook een voorbeeld voor mezelf, als ik ooit het geluk heb om aan mijn opvolging te beginnen denken.”

Is er nooit enige spanning ontstaan tussen de drie broers van de tweede generatie?

JAN BOSSUYT. “Dat is goed meegevallen. Als kinderen was er wat concurrentie, maar dat liep eigenlijk vlot. We hebben elk onze merites en onze eigen weg gekozen binnen het bedrijf, zo hadden we elk ons terrein. Maar toen het bedrijf groter werd en zeker toen de 3de generatie binnenkwam, hebben we toch spanningen gekend. Dat ging echter niet over het feit dat Toon mij zou opvolgen.”

TOON BOSSUYT. “Ik weet wel dat mijn vader mij altijd steunde en ik vond dat zeer moedig. Ik bedoel, het is zo goedkoop en gemakkelijk om van je zoon te zeggen dat hij zo goed is. Iedereen wéét dat je dat denkt. Maar ik heb daar heel veel aan gehad. Ik heb mijn vader toen ervaren als iemand die onvoorwaardelijk achter mij stond en dat heeft mij zeker geholpen om die moeilijke periode te doorstaan. Tot op vandaag vind ik dat nog altijd een van de mooiste herinneringen die ik koester van wat mijn vader ooit voor mij heeft gedaan.”

Door het feit dat u een Bossuyt bent lag het traject voor u al voor een stuk klaar. Terwijl u voor zichzelf misschien een ander traject had gewild. Speelde het plichtsbesef?

TOON BOSSUYT. “Had ik het niet willen doen, dan had ik het niet gedaan. Ik heb me nooit verplicht gevoeld, laat dat duidelijk zijn. Ik voel me wel verantwoordelijk voor de familie, het kapitaal, de erfenis van mijn vader en grootvader.”

JAN BOSSUYT. “Je moet altijd oppassen dat er geen soort van incoherentie is tussen de plicht en de persoonlijke ambitie. Maar die incoherentie was er bij Toon niet.”

Toon, kunt u die ganse emotionele geladenheid die bij opvolging komt kijken, begrijpen?

TOON BOSSUYT. “Het zou er nog maar aan mankeren, mocht ik dat niet begrijpen. Dat is zo evident. Maar ik denk dat het de taak is van de jonge generatie om een beetje te duwen. Dat heb ik ook gedaan en ik besef dat dit heel oncomfortabel moet zijn geweest voor Jan. Het ganse proces dat we hebben doorgemaakt, doet me respect voelen omdat ik die kans krijg en bescheidenheid door de uitdaging die er ligt. Ik ben ook dankbaar voor wat mij geboden wordt. Ik heb chance hé.

“Er zijn bedrijven hier in de streek waarbij de bedrijfsleider plots beslist om het bedrijf te verkopen. Zonder zijn kinderen daarin te kennen. Dat moet toch pijn doen? Beslissen dat het beter is om te verkopen dan over te laten aan je kinderen of neven. Misschien is het de juiste beslissing, maar achter zo’n beslissing moet er volgens mij toch veel pijn zitten.”

Door Lieven Desmet/Foto Piet Goethals