De auteur is hoofddocent aan de Universiteit Gent en partner van de Vlerick Leuven Gent Management School.
Reacties: marc.buelens@trends.be
Ex cathedra is uit. Een moderne prof betrekt zijn studenten van de tweede bache- lor actief bij de materie. Hij geeft zijn studenten een venster op de wereld. Lees dus allen de Financial Times van 6 april en relateer de inhoud aan de belangrijkste concepten uit de cursus, meer bepaald de visionaire en strategische rol van de chief executive officer (CEO).
Professor, het eerste wat ons opvalt, is dat er niet minder dan vier artikels staan over Morgan Stanley DW. Professor, dat moet nogal een grote bank zijn, want ik ben even gaan opzoeken wat het balanstotaal is (ijverige student, een punt meer) . Ik heb total assets gevonden van 775.410.000.000 dollarper eind november 2004. Professor, dat is een reusachtig bedrag. Zo’n bedrijf, dat wordt toch geleid zoals we in de cursus hebben gezien? Eerst een missie, dan een zorgvuldige strategie, dan actieprogramma’s en dan een balanced scorecard om te garanderen dat de actieprogramma’s volledig overeenkomen met de missie? Maar professor, voorzover we het begrepen hebben, maken ze daar aan de top gewoon ruzie, zoals wij soms onder elkaar. Schelden, dreigen, beledigen, terugslaan. De oude CEO verwijt dat de nieuwe er niets van kent. En niemand van de nieuwe bazen woont in New York. Is dat belangrijk? Ik dacht dat de wereld ons dorp was geworden. Is het dan belangrijk of je nu in New York of Chicago woont? Er is een collega van u die een artikel schrijft over het probleem en die stelt dat die supergrote banken zo complex zijn geworden dat niemand nog echt begrijpt waarover het gaat. Maar professor, in uw hoofdstuk over leiderschap staat er dat de leider de koers uitzet. Hoe kan je nu een koers uitzetten als je blijkbaar niet weet waar je staat en ook niet goed kunt begrijpen waar je naartoe gaat? En dan hebben we gelezen dat ze een soort kredietkaart in hun bezit hebben, Discovery, en dat ze die nu gaan verkopen. Dat brengt blijkbaar veel geld op. Maar daarover staat niets in uw cursus: verkoop de dingen die goed opbrengen. Wie is er nu verkeerd? U professor, of Morgan Stanley?
Ja wat moet je dan antwoorden?
Je moet weten, beste bachelorstudenten, dat we in de masteropleidingen hierop dieper kunnen ingaan. De banksector is heel complex. En die 775.410.000.000 dollar, dat is niet echt omzet. Dat zijn vooral kapitalen van klanten die worden belegd. En soms is desinvesteren zeer verstandig, bla bla bla. Als het product tastbaarder is, zoals auto’s of televisietoestellen, is het probleem vaak veel eenvoudiger. Dan kan je de toegevoegde waarde van zo’n bedrijf veel beter inschatten, en zie je dat de strategische koers van de CEO van wezenlijk belang is voor de economische én menselijke prestatie.
Professor, we hebben in diezelfde krant gelezen dat de CEO van DaimlerChrysler enkele moeilijke vragen zal krijgen van zijn investeerders. Mitsubishi is een ramp. En Mercedes zelf kampt met de grootste kwaliteitsproblemen uit zijn geschiedenis. Passen ze daar dan niet Six Sigma toe, zoals beschreven in hoofdstuk 6? Niemand van de investeerders ziet een strategie. De fusie met Chrysler werd zeven jaar geleden voorgesteld als de hemel op aarde, en het enige wat er blijkbaar gebeurt, is dat ze nu permanent branden moeten blussen. Maar die mijnheer Jürgen Schrempp, dat is toch een bekende CEO? Dat is toch de kampioen van de shareholder value? En die mijnheer Schrempp, die slaagt er maar niet in zijn aandeelhouders tevreden te stellen? Hoe komt dat?
Wel, beste studenten, een CEO heeft het niet gemakkelijk. Sommige sectoren, bla bla bla…
Ja maar, professor, dat weet zo’n CEO toch? Dat is toch niemand die plots vanuit een slagerij aan het hoofd komt van een bank of autogigant? Wat doet zo’n CEO dan wel? Waarom wordt hij dan zoveel betaald? Hoe werkt dat eigenlijk aan de top van die bedrijven?
Ja, beste studenten, een CEO kent zijn sector, en toch is het niet gemakkelijk. En die hoge lonen, dat is voor het risico. CEO’s blijven steeds minder lang aan het roer. Van hen wordt toch vooral vooruitzien verwacht, zoals het in mijn cursus staat: ze moeten leven in de schaduw van de toekomst. Beter nog: ze moeten die toekomst gestalte geven, waardoor de schaduw vooruit valt. Hebt u het beeld begrepen?
Professor, we hebben in de Finanical Times van 6 april ook gelezen dat ze bij Pfizer de winstgevendheid van het bedrijf zullen veiligstellen. Ze gaan, naast de al afgesproken 6 miljard dollar besparingen, er nog eens 4 miljard bovenop doen. Ze gaan dus beter werken met veel minder volk. Hoe doen ze dat, professor? En de moeilijkheden komen omdat de patenten van een aantal ‘blockbusters’ weldra vervallen. Dat weten ze toch al jaren op voorhand? De schaduw van de toekomst was toch al jaren zichtbaar? Wist die CEO dat niet? Heeft hij te laat gereageerd? Moet hij nu zijn bonussen teruggeven? Is dat nu goed management, professor, zo plots heel veel gaan besparen? Is besparen een goede methode om nieuwe ‘blockbusters’ te krijgen? Management, is dat een ander woord voor besparen?
Ah, studenten en die moderne manier van lesgeven. We stoppen ermee. Ze zijn te jong om dat allemaal te begrijpen. Geef mij maar MBA-studenten, die begrijpen dat. Volgende week weer ex cathedra: de rol van kernbekwaamheden bij de formulering van een concurrentiestrategie. De opvattingen van Kay, Porter en Hamel vergeleken. En geen vragen.
Marc Buelens
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier