Lang leve de CEO!

Hoe hoger de beurskoers, hoe onzekerder de positie van de doorsnee chief executive officer. De huidige recessie heeft dus één voordeel: de CEO’s zullen in 2002 een stuk rustiger slapen.

De laan uitvliegen

De grote paradox van de beurshausse was dat naarmate de beursindexen stegen, de positie van de topman onzekerder werd. Volgens Challenger, Gray & Christmas houden hogere managers zich gemiddeld maar 4,7 jaar staande in hun baan. In 1991, toen de economie voor het laatst in een recessie verkeerde, was dat nog acht jaar. Een groot deel van dit gewoel speelt zich af rond de topman. Rakesh Khurana van de Sloan School of Management ontdekte dat topmanagers die na 1985 zijn benoemd, drie keer zoveel kans lopen om de laan uit te vliegen als degenen die daarvoor op die positie terechtkwamen.

De inzinking zal deze trend keren. In augustus 2001 verlieten maar 57 Amerikaanse topmanagers hun bedrijf, wat amper de helft is van het aantal dat in augustus 2000 afscheid nam. Het was de derde keer in vier maanden dat het aantal vertrekkers kleiner was dan een jaar tevoren. Bedrijven zijn zich plots gaan afvragen of het inderdaad de schuld is van de topmanager als het misgaat.

Zal dit alleen maar een adempauze zijn of zal de positie van de topmanager permanent veiliger worden? Om een antwoord op die vraag te krijgen, moeten we eerst kijken naar waarom topmanagers voortijdig opstappen. Een deel van de vertrekken is onlosmakelijk verbonden met de conjunctuurcyclus. Als twee bedrijven fuseren, is er nog maar plaats voor één topman. Zolang de beurshausse voortjoeg, nam het aantal fusies toe; toen die stilviel, was het ook min of meer afgelopen met de fusies. Je kunt ervan op aan dat zoals de nacht op de dag volgt, er straks weer grote deals zullen worden gesloten en toplui opnieuw hun baan zullen wegfuseren.

Een tweede, structurele trend is moeilijker te voorspellen. Misschien is een bedrijf runnen gewoon te moeilijk geworden voor één enkele mens. Adviesbureau Accenture heeft een lijst opgesteld van veertien eigenschappen, waaronder ‘persoonlijk overwicht’ en ‘de waarden waarmaken’, die toekomstige leiders volgens het bureau nodig zouden hebben _ en waar alleen een supermens over zou kunnen beschikken. Een vooraanstaand verdediger van de theorie van ‘te groot voor één mens’ is Jeffrey Garten, decaan van de Yale School of Management. In zijn boek The Mind of the CEO legt hij uit: “Ik denk dat historici tot de conclusie zullen komen dat de druk waaronder zij in dit tijdperk stonden veel groter bleek te zijn dan wat de meeste leiders ooit aankonden. Als groep zullen mondiale topmanagers worden gezien als kapiteins van kleine schepen op woelige zeeën, zelden in staat om een stabiele koers uit te zetten en greep te houden op hun eigen lot.”

Personencultus

De topmanagers van vandaag zijn vaak aangesteld toen ze eind de dertig of begin de veertig waren, en zijn waarschijnlijk opgeklommen binnen één bepaalde discipline, zoals financiën of verkoop. Anonieme interviews met topmanagers bevestigen dat ze zich niet op hun gemak voelen. Dertig van hen vertelden in een onderzoek van een onderdeel van reclamebureau Ogilvy & Mather dat ze niet zozeer werden geplaagd door twijfels over hun bedrijf, als wel over hun eigen prestaties. Ze voelden zich beperkt in hun bewegingsvrijheid door de bureaucratie van het hoofdkantoor. Sommigen erkenden dat ze zich hadden laten overhalen om beslissingen te nemen die ze intuïtief afwezen.

De topmanagers zijn deels zelf schuldig aan hun moeilijke positie. Sinds Lee Iacocca als manager een beroemdheid werd (wegens het schrijven van een autobiografie en de redding van Chrysler, in die volgorde) zijn ‘s werelds grote concernbureaucratieën bezweken voor de persoonlijkheidscultus. General Electric ( GE) heeft 313.000 werknemers in meer dan honderd landen. Maar de wereld schrijft het succes van het bedrijf voornamelijk toe aan maar één van hen. Managers gedragen zich alsof ze zelf merken zijn geworden, en storten zich met evenveel overgave op Ik nv als op de omzet over het vierde kwartaal.

Omdat topmanagers er zo op gebrand waren met de eer te gaan lopen, was het onvermijdelijk dat hen ook blaam trof. En er was heel wat reden voor blaam. De raad van bestuur, die ooit bestond uit de golfpartners en de tandarts van de topman, is nu gevoeliger voor het leed van beleggers en de groeiende dreiging van juridische claims van aandeelhouders.

Wanneer het bestuur het gevoel krijgt dat het doortastendheid moet tonen, is de topmanager dikwijls de eerste die de laan wordt uitgestuurd. In een recessie betekent doortastend optreden echter dat er duizenden banen moeten verdwijnen op de werkvloer in plaats van één aan de top. De baas aan de kant zetten, kan zelfs de indruk van paniek wekken. Of dit beklijft als de economie zich herstelt, hangt af van wat sterker is: efficiëntie of de hang naar drama.

De baas aan de kant zetten is vaak een zwakke remedie voor de problemen waar een bedrijf mee kampt. In de meeste van de bedrijven die werden onderzocht door drie consultants van McKinsey, liep de aandeelhouderswaarde terug na het aantreden van een nieuweling. Jack Welch, die twintig jaar aan de top van GE zat, betoogt dat een topmanager een decennium nodig heeft om zijn stempel op een bedrijf te drukken. Met andere woorden, het bedrijf dat slaagt is het bedrijf dat de juiste topman aanstelt, niet het bedrijf dat de verkeerde ontslaat. En dat suggereert dat er behoefte is aan besturen die net zo goed weten hoe ze een topmanager moeten vinden als hoe ze de beurskoers in de gaten moeten houden. Warren Bennis en James O’Toole van de University of Southern California bieden een richtlijn: de raad moet eensgezind zijn, verder kijken dan de voor de hand liggende kandidaten, de tijd nemen en aan de verleiding weerstaan om de zoektocht uit te besteden aan professionele headhunters.

De gedachte dat ‘s werelds grootste bedrijven zullen worden bestierd door zichzelf wegcijferende teamspelers die niets liever doen dan tien jaar dezelfde functie bekleden, is echter weinig overtuigend. De meeste topmanagers gedijen als ze risico’s nemen; ze hebben grote ego’s en bijpassende ambities. Als er roem te behalen valt, zullen ze zeker proberen die te grijpen, ondanks het gevaar te falen. Tegelijk hebben raden van bestuur topmanagers nodig als zondebok; en de pers en de analisten die bijdragen tot hun rijzende ster genieten ook van hun val. Topmanagers moeten hun kortstondige moment van veiligheid in 2002 koesteren zolang het duurt.

Edward Carr

De auteur is redacteur van de rubriek ‘Inside Track’ in Financial Times.

[2002]

In een recessie de grote baas ontslaan, wekt de indruk van paniek, niet van doortastendheid.