Kuifje in Engeland

Makkelijk zal het niet zijn, maar Luc Vandevelde is er rotsvast van overtuigd dat hij de kwakkelende distributeur Marks & Spencer er weer bovenop kan helpen. Een exclusief gesprek met de Vlaamse topman van dat Britse ‘instituut’.

“Ik twijfel er niet aan dat binnen achttien maanden het bewijs zal zijn geleverd dat ons commercieel beleid is verbeterd, dat de omzet weer omhooggaat en dat er een eerste impact is op de bottom-line.”

Woorden van een zelfverzekerde Luc Vandevelde (49), de internationale Vlaming die zes maanden geleden zijn nummer-twee-positie bij de Franse distributiereus Carrefour-Promodès inruilde om bij het Britse Marks & Spencer de rol van chairman op zich te nemen. Inmiddels is hij daar na het vertrek van Peter Salsbury – bekritiseerd voor het te traag remediëren van de steile neergang van omzet en winst – sinds medio september ook chief executive officer. Die dubbele taak wil hij houden, al is dat niet volgens de regels van corporate governance. Vandevelde: “Ik wil zelf de volledige verantwoordelijkheid dragen voor het slagen van wat ik bij mijn aantreden beloofde: een turnaround binnen de twee jaar.”

Dankzij vastgoedactiviteiten en financiële diensten wist Marks & Spencer het voorbije boekjaar (tot einde maart 2000) zijn omzet wel stabiel te houden op 8,2 miljard pond (547 miljard frank), maar de verkoop in de winkels zakte nog maar eens, nu van 6,6 miljard pond naar 6,35 miljard pond. De winst vóór belastingen en uitzonderlijke elementen ging 11,3% lager tot 557 miljoen pond. De neergang ombuigen is niet makkelijk in een markt waar concurrenten als Zara, Next, Gap en H&M qua aanbod veel meer trendy zijn en qua organisatie veel beweeglijker.

Bovendien is Marks & Spencer in Groot-Brittannië werkelijk een institutie, zodat iedereen – vakbonden, media én politici – zich geroepen voelt om bij het minste de topman te interpelleren. Vandevelde: “Ik sta bijna dagelijks wel in een of andere krant en wordt ook persoonlijk verantwoordelijk gehouden voor alles wat er bij Marks & Spencer gebeurt – ook voor dingen waar ik eigenlijk niks mee te maken heb. Bij mijn aantreden schilderden de media mij af als een beroemde Belg, wat later was ik een soort Kuifje, nu ben ik een dik varkentje geworden, een brutale Belg die haast heeft.”

TRENDS. Hoe luidt uw diagnose van de toestand van Marks & Spencer?

LUC VANDEVELDE. “Op korte termijn hebben we in kleding te maken met een erg wisselvallige markt. In de zomermaanden is de verkoop weer wat teruggevallen, onder meer door het grillige weer. Maar de herfstcollectie is heel goed gestart; de eerste week ging de omzet 10% hoger. Tot de petroleumcrisis kwam. Dat heeft ons in Groot-Brittannië alleen al anderhalf miljard frank aan omzet gekost, doordat de mensen niet naar High Street konden komen. Toch zijn er een paar positieve punten. Onze drie nieuwe concept stores – in Kensington, Sutton en Fosse Park – draaien bijzonder goed. We noteren er een omzetstijging van meer dan 16% tegenover vorig jaar, terwijl de andere winkels maximaal tussen 0% en 1% groei tonen.

“Op lange termijn zijn er een paar fundamentele dingen die me meer storen. Ten eerste: kleding wordt almaar minder belangrijk in de totale uitgaven van de consument. In Engeland is het totale volume van de kledingmarkt het voorbije jaar gestegen met 1%, maar de totale omzet is gezakt met 1%.

“Ten tweede zien we nog steeds bijkomende ‘verkoopcapaciteit’ groeien. Aan de bovenzijde heb je concurrenten als H&M, Zara en Next, die nog geen 100% distributie hebben in Groot-Brittannië en dus nog bijkomende verkoopoppervlakte creëren. Aan de onderkant van de markt heb je spelers als Asda en Matalan, de discounters. De druk aan beide uiteinden heeft een squeeze teweeggebracht in het midden: de kledingmarkt gaat van een ajuin- naar een peervorm. We moeten niet onder stoelen of banken steken dat het een moeilijke markt is en dat dat nog een tijdje zo zal blijven.”

TRENDS. U noemt alleen externe factoren. Er spelen toch ook interne zwakheden mee, zoals: niet meer mee zijn qua design. Marks & Spencer bood/biedt gewoon niet meer wat de consument vandaag wil.

LUC VANDEVELDE. “Zwakheid qua design is wat de klant ‘aan het einde van de ketting’ opmerkt. Maar de eigenlijke zwakheid lag in het feit dat Marks & Spencer te veel ‘inward looking’ was geworden. Wat ooit de sterkte van Marks & Spencer was – alles zelf doen, totale controle over de leveranciers en de hele productieketen – is op zeker moment omgeslagen in een zwakte. Toen het minder goed begon te gaan, was er niemand die kon zeggen waarom, omdat men de voeling met de buitenwereld, met de markt was kwijtgeraakt. De consument schoof op naar andere producten, andere ideeën die wij niet kenden. Marks & Spencer had moeite om te begrijpen wat zou verkopen en wat niet.”

TRENDS. Voor de internationale consument waren de kleren te ‘Engels’.

LUC VANDEVELDE. “Zeker. De gemiddelde klant van Marks & Spencer is vandaag zowat vijftig jaar oud, eerder provinciaal, en eerder conservatief. Dat is niet de klant waar de rest van de markt, de rest van Europa, zich aan spiegelt. Ook daaraan sleutelen we. We blijven onze traditionele klanten de dingen verkopen die zij willen, maar brengen ook meer moderne, hedendaagse spullen in. En die producten zijn universeel – dat is wat H&M, Gap, Zara en andere ketens verkopen. Dat is relatief makkelijk te remediëren. Eigenlijk hebben wij meer designers en productmensen dan onze directe concurrenten samen in Engeland. Eens we onze vensters op de buitenwereld hebben opengezet, zullen we vrij snel met de juiste producten komen.”

TRENDS. Gaat u Marks & Spencer een andere positionering geven, hoger of lager in de markt?

LUC VANDEVELDE. “Ik geloof niet in het verdwijnen van de middenmarkt. Dat is een mythe. Qua prijsklasse zal de middenmarkt altijd de grootste markt blijven. Maar je zal er wel een grotere segmentatie in zien.

“Daar spelen we op in, in twee richtingen. Ten eerste, naar onder toe hebben we onze entry price points met 20% verminderd. (Zonder echter zo laag te gaan als bijvoorbeeld discounter Matalan, want dan zouden we op kwaliteit moeten beknibbelen en geen eenvormig kwaliteitsimago meer hebben in de ogen van onze klanten.) Een voorbeeld: vroeger hadden wij één soort T-shirt, dat enerzijds niet goed genoeg was om in het weekend naar een feestje te gaan, maar anderzijds te goed en te duur om in de tuin te werken. Nu segmenteren we ons aanbod in duurdere en goedkopere T-shirts.

“Ten tweede, naar boven toe, hebben we een nieuw initiatief als de Autograph-collectie, door topontwerpers exclusief voor Marks & Spencer getekend. Dat zijn eigenlijk designer clothes tegen 50% van de prijs die je in ‘echte’ designerwinkels betaalt, maar wel 50% duurder dan wat voordien ons duurste gamma was. Dat is van belang, niet alleen voor het stukje omzet dat we in dat segment kunnen genereren, maar vooral ook omdat het de aantrekkelijkheid van de winkel fors verhoogt.”

TRENDS. Zijn dat de eerste uitingen van de nieuwe ‘Luc Vandevelde-strategie’?

LUC VANDEVELDE. “Niet echt. Dat zijn ideeën die al bestonden. Ook de nieuwe concept stores, die vandaag een succes blijken te zijn, waren al onderweg toen ik zes maanden geleden aan boord kwam. Het moeilijke is niet van op ideeën te komen, maar van daar prioriteiten van te maken, en ervoor te zorgen dat de mensen en de capaciteiten om ze uit te voeren voorhanden zijn.

“Handel is eigenlijk een heel gemakkelijk vak: je moet maar rondwandelen, gaan kijken bij concurrenten, en je vindt alle nieuwe ideeën. Maar die dan op de gepaste manier bij jezelf invoeren – zonder je identiteit te verliezen – dat is de kunst.”

TRENDS. Moeten we de reden voor het wegzenden van CEO Peter Salsbury in die sfeer zoeken?

LUC VANDEVELDE. “Peter Salsbury heeft veel veranderingen ten goede ingezet. Hij heeft ook durven snoeien in de organisatie en twee managementlagen – tientallen directeurs – wandelen gestuurd. Maar de ene grote fout die hij heeft gemaakt, is dat hij geen mensen van buitenshuis heeft ingebracht. De interne bevolking was niet in staat om grootscheepse vernieuwing te realiseren. Hij had externe mensen moeten binnenhalen, die een soort ‘benchmark’ konden zijn. Dat doe ik nu wél. We hebben zowat 3000 mensen in onze centrale diensten; een injectie van een vijftigtal goed gekozen personen volstaat om die hele cultuur weer efficiënt en positief te maken.”

TRENDS. Hoe ziet u, in strategische lijnen, de toekomst van Marks & Spencer?

LUC VANDEVELDE. “In de hierboven geschetste omgeving is het duidelijk dat we ons producten- en dienstenpakket moeten uitbouwen. Stretch the brand, naar nieuwe categorieën van producten en services. Bouwend op hét sterke punt van dit bedrijf: dat Marks & Spencer nog altijd het meest betrouwde merk is onder de Engelse retailers.

“Vandaag staat kleding voor ongeveer 45% van onze omzet. Maar ik schat dat dat binnen tien jaar nog slechts een derde daarvan uitmaakt. Wat men buiten Groot-Brittannië wel eens vergeet, is dat voeding eveneens goed is voor 45% van onze omzet. Met die nuance dat de marges in textiel hoger zijn dan in voeding: we kunnen ons dus niet veroorloven alleen de voeding te laten groeien, want dat zou op de marges drukken.

“Een derde belangrijke poot zijn de financiële diensten. Zowat 3,5 miljoen gezinnen hebben een betaalkaart van Marks & Spencer. We zijn tevens een van de grootste vreemde-deviezenverkopers voor privé-personen in Groot-Brittannië, een van de grootste verkopers ook van pensioenspaarproducten. Dat wijst erop dat de Britse consument ons opzoekt voor zaken waar precies die vertrouwensbasis nodig is om goed te kunnen verkopen.

“Onze financiële diensten kunnen we zeker nog uitbreiden. De goed 100 miljoen pond winst die we daarop maken, kunnen makkelijk verdubbelen in de komende tien jaar – en zelfs eerder – als we diensten gaan aanbieden die dezelfde karakteristieken hebben. ‘t Is te zeggen: waar dat vertrouwenselement zo belangrijk in is.

“We starten dan ook een dezer dagen met het aanbieden van verzekeringen. En ik sluit niet uit dat wij in de toekomst ook reizen gaan verkopen, of, verder denkend, heuse ‘reispakketten’ met de verzekeringen en de vreemde munten erbij.

“Denk ook aan het internet. E-commerce zal voor ons en onze collega’s niet echt veel omzet genereren, vermoed ik, maar wel een nieuwe en betere kennis van onze consumenten opleveren, en een mogelijkheid bieden om onze productenportfolio uit te bouwen op gebieden waar we voordien niet waren, zoals reizen bijvoorbeeld. Combineer het vertrouwen dat Marks & Spencer geniet met de mogelijkheden die het internet biedt: dan bouw je een totaal nieuwe dimensie op.”

TRENDS. Bij de beleggers geniet Marks & Spencer maar weinig vertrouwen meer: het aandeel zakte van meer dan 650 pence in 1997 naar iets boven de 200 pence vandaag (28 september 2000). Hoe denkt u dat op te krikken?

LUC VANDEVELDE. “Het eerste dat we moeten bereiken is een verbetering van de like for like sales – de ‘vergelijkbare’ omzet – van de winkels die meer dan een jaar open zijn. Zodra onze omzetgroei boven de inflatie stijgt – dus pakweg op 3% uitkomt – en zodra de kledingomzet gestabiliseerd is of licht stijgt, zal u de ommekeer in onze koers zien, want dan zal men beseffen dat we de klus geklaard hebben en dat hogere rentabiliteit snel zal volgen.

“Met een totale brutowinstmarge van boven 40% (een van de hoogste ter wereld in de distributie) begrijpt u dat een kleine omzetschommeling grote impact kan hebben op de resultatenrekening.

“Vergeet niet: Marks & Spencer draait winstgevend. We hadden in het afgelopen boekjaar een winst vóór belastingen en uitzonderlijke elementen van 557 miljoen pond. Maar toegegeven, de rentabiliteit is vandaag maar de helft meer van wat ze ooit is geweest. Dat hoogtepunt zullen we allicht niet meer halen – er werd toen ook wat melkkoepolitiek gevoerd – maar een ruime verbetering ten opzichte van vandaag zit er zeker in.”

TRENDS. Rentabiliteit verbeteren: betekent dat dat er winkels zullen moeten verdwijnen?

LUC VANDEVELDE. “Ik sluit niet uit dat er winkels zullen verdwijnen. Maar Marks & Spencer is in Engeland niet zomaar een winkelketen, het is een institutie. De High Street van elk stadje heeft zijn Marks & Spencer, vaak als ankerpunt van het commerciële centrum. Daar winkels wegnemen, geeft een sociaal probleem, want het zou de winkelstraat kunnen doen doodbloeden. Wij zijn in de eerste plaats verantwoording verschuldigd aan onze aandeelhouders en ons personeel. Maar ik wil geen revolutie veroorzaken door winkels te gaan sluiten op een massieve manier. Wat we wel zullen moeten doen, is zorgen dat die winkels ook rendabel zijn, misschien door ze aan te passen naar een model dat beter geschikt is voor de lokale omstandigheden.

“Momenteel zijn al onze winkels – op twee of drie na – rendabel op ‘marginaal’ gebied, na imputatie van kapitaalkosten. Ze verzwakken onze financiele middelen dus niet. Maar dat wil nog niet zeggen dat ze rendabel genoeg zijn.

“Het nieuwe winkelconcept – dat gemiddeld een omzetgroei van 16% oplevert – willen we over het hele land uitrollen. Maar misschien loont die investering zich niet voor sommige winkels. Daar zullen we kritisch op toekijken.”

TRENDS. En in het buitenland?

LUC VANDEVELDE. “Momenteel concentreer ik me voor 100% op onze Britse activiteiten, die voor 80% van onze omzet en 100% van onze winst zorgen. Zolang we het afkalven van omzet en winst hier niet hebben opgelost, heb ik geen pretentie noch intentie om internationale activiteiten te ontwikkelen. Een gouden regel waar ik sterk in geloof, luidt: als je op je thuismarkt niet sterk staat, kan je elders niet sterk zijn. Als we de problemen op onze thuismarkt weten op te lossen, zullen we tegelijk ook ontdekken uit welke bronnen we elders groei kunnen puren.

“Laat me dit zeggen: vandaag is de aderlating in de internationale activiteiten gestelpt. We verliezen alles bij elkaar geen geld meer en kunnen dus het huidige activiteitenniveau behouden. Wat echter niet wil zeggen dat we tevreden zijn met de rentabiliteit van al onze winkels internationaal ( nvdr – waaronder vijf in België). We moeten dat van dichtbij opvolgen en zien of het platform dat we nu hebben, het goede platform is voor groei in de toekomst.

“Maar dat is minder ‘dringend’ dan het een jaar geleden was, omdat het gebrek aan rentabiliteit op internationaal niveau nu niet meer weegt op onze totale resultaten.”

TRENDS. U draagt uit uw verleden bij Kraft en bij Promodès het imago mee van de man die grote fusies realiseert. Zit zoiets er ook voor Marks & Spencer aan te komen?

LUC VANDEVELDE. “Door het vrij unieke karakter van Marks & Spencer, met die specifieke mix van kleding en gespecialiseerde voeding, is een fusie minder evident dan voor andere distributeurs van onze omvang. Mochten we zeer complementair zijn aan andere spelers, dan zou ik – gezien onze lage beurskoers – vandaag wellicht al met kandidaat-overnemers moeten praten.

“Hoewel ik a priori niets uitsluit – dat blijkt ook uit mijn verleden – is onze eerste prioriteit nu het herstellen van onze eigen performantie en rentabiliteit. Daarna sluit ik een fusie of alliantie niet uit, maar dan wellicht op internationaal niveau. Want op nationaal niveau kunnen we ons, gezien onze omvang en op voorwaarde dat we beter presteren – best handhaven.”

raf pauwels