Kinepolis wil zijn klanten weer leren kennen

De bioscoopsector staat op een scharnierpunt. Dat zegt Eddy Duquenne, CEO van Kinepolis. Na zowat anderhalf jaar verbreekt hij de stilte. En hij kan mooie jaarresultaten voorleggen.

De regen kletst tegen de ramen van de directiekantoren van Kinepolis. “Ongelofelijk bioscoopweer”, lacht Eddy Duquenne. Hij is ruim anderhalf jaar aan de slag bij Kinepolis, als eerste niet-familiale gedelegeerd bestuurder. De komst van Duquenne was een zoveelste wijziging die de beursgenoteerde bioscoopgroep de voorbije jaren en maanden onderging.

De familie Claeys – deel van de bioscooptandem Bert-Claeys – trok zich terug uit het aandeelhouderschap en het operationele bestuur. Philip Ghekiere werd aangetrokken als nieuwe voorzitter in de plaats van Hugo Vandamme, die wel nog zitting heeft in de raad van bestuur. Met Marc Van Heddeghem en Geert Vanderstappen werden ook twee nieuwe gezichten geposteerd. En enkele weken geleden kwam Henk Rogiers als financieel directeur bij het managementteam, in plaats van ‘oudgediende’ Jan Staelens.

“Het is voor de mensen naast je niet altijd eenvoudig als je het roer omgooit”, zegt Duquenne zuinig. “Een financieel directeur moet vooral ratio hebben, een CEO mag over iets meer emotie beschikken. Maar er moet een zeker samenspel zijn.” Samenspel is er vooral met Joost Bert, zo blijkt. “Joost is Mister Cinema, punt. Het is fantastisch om iemand naast me te hebben die bioscoop in zijn aderen heeft en die iedereen kent in een sector die doorspekt is van emotie. Emotie die gedwongen plaats moet maken voor ratio.” Over ratio gesproken. De groep kon enkele weken geleden mooie cijfers voorleggen, stilaan een unicum in dit seizoen van jaarresultaten dat gekleurd wordt door de crisis. Zo blijft de nettowinst stijgen, tot meer dan 15 miljoen euro, en vooral de solvabiliteitsratio piekt met 33,3 procent.

Stammentwist

Duquenne voelt zich intussen thuis in de sector die fundamenteel een familiaal gedreven business was. Die nauwe verwantschap tussen de groepen gaf soms aanleiding tot rivaliteit. Ook intern bij Kinepolis lijkt dat hoofdstuk afgesloten. “Met twee families in één bedrijf ontstaan er wel wat kampen. Je zat in het kamp van Bert of in dat van Claeys. In beeldspraak: als je een kast opzij schoof, zat daar iemand op zijn hurken achter omdat hij het slachtoffer was geworden van de interne bedrijfspolitiek die ontstond omdat er twee kampen waren. Dat is nu voorbij.”

“Het zijn de mensen met vakkennis die we weer een forum en een plaats moeten geven. Ik heb trouwens een hekel aan bedrijfspolitiek. Ik doe daar absoluut niet aan mee. Dat maakt mij het leven gemakkelijk, want ik doe aan iedereen hetzelfde verhaal. En vooral, ik heb Joost Bert aan mijn zijde. Wij lunchen elke maandag en vrijdag samen zodat hij als vertegenwoordiger van de referentieaandeelhouder toch goed op de hoogte is van wat er gebeurt, dat we het daarover eens zijn en dat ik ook maximaal zijn ervaring kan gebruiken. (lachend) Hij nodigt me wel permanent uit om mee marathons te lopen, maar daar hebben we nog geen overeenstemming over gevonden.”

Stellen dat Kinepolis een beetje te veel op zijn lauweren was gaan rusten, is allicht overdreven. Maar als historische marktleider was de drive er toch wel een beetje uit. “We moeten weer de beste cinema ter wereld worden. Maar dan wel voor alle stakeholders. Toen ik hier aankwam, vroeg ik aan Joost Bert waar ter wereld ik naartoe moest om te zien hoe het moest. Hij keek me verwonderd aan en zei dat iedereen naar hier komt. Maar je bent nooit sant in eigen land. Daarentegen, de corporatestructuur was te zwaar geworden en niemand had een uitgesproken verantwoordelijkheid.”

“Tussen een theatre-manager en mezelf zijn er vandaag nog drie niveaus. Ooit waren dat er bijna zeven. De bedoeling is om een organisatie te hebben die krachtig kan reageren op de signalen die ons publiek geeft. Dat zal nodig zijn. Daarom moeten we praten met de medewerkers die in contact komen met de bezoekers. Madame Pipi, die weet veel.” Daaraan gekoppeld versnipperde Kinepolis het grote profitplan met de grote doelen, tot kleine, individuele plannen. “We verwachten nu wel meer van de mensen op de vloer, maar ze worden er meer voor beloond.” Het incentiveprogramma dat Duquenne neerzette, is er een waarbij de personeelsleden tot drie maanden extra loon kunnen verdienen.

Hollywoodmodel is ten einde

De bioscoopsector is voor een flink stuk afhankelijk van externe factoren. Naast het weer is er ook de impact van het filmaanbod. Een blockbuster als James Bond of Harry Potter kan een filmjaar maken of breken. “Dit jaar valt de paasvakantie in het tweede kwartaal, vorig jaar in het eerste. Ook dat heeft effect op onze bezoekcijfers.”

Een belangrijke trend is digitalisering. “Wij staan in Europa het verst. Toen we daarmee begonnen, kostte dat bijna tien keer meer dan de installatie van een klassieke projector. Dit model heeft een uitgesproken financieel voordeel voor de filmdistributeurs.” De studio’s hoeven geen talloze kopieën op dure pellicule te verspreiden. De bioscoopexploitanten zitten met de investeringslast, maar die digitale projector laat wel heel wat creativiteit toe.

“Veel vrouwen zouden allicht graag eens een modedefilé in Parijs willen meemaken. Met onze 3D-technologie kunnen we die mannequins zo onze zaal laten inlopen. We zouden de Armani’s en Versaces van deze wereld hun collectie kunnen laten showen in de foyer en een marge nemen op de verkoop.” Duidelijk is in ieder geval dat B2B bij Kinepolis aan belang wint. “Onze B2B-activiteiten stegen vorig jaar met veertien procent en we hebben voor dit jaar een eerder agressief budget daarvoor voorzien.”

Kinepolis onderscheidt zich nog in de sector doordat het ruim 90 procent van het vastgoed in eigendom heeft. Dat is een gigantische troef, maar ook een uitdaging. De groep wil haar vastgoed valoriseren, maar speelt niet met het idee van een sale-and-lease-backformule. Een goed voorbeeld van creatief omspringen met vastgoed vind je in de vestiging in Gent. Daar verrijst een blok van 98 appartementen. Dat heeft geen impact op de bioscoop, maar maakt de buurt wel aantrekkelijker. Sinds een jaar is een vastgoedploeg ook bezig de concessies – met restaurateurs en winkels die op en rond de bioscopen liggen – te optimaliseren. Het vastgoed staat nu voor 227 miljoen euro in de boeken. “De bioscoop blijft de motor om dat vastgoed recht te zetten én te houden.”

Op overnamepad

Duquenne was in een vorig leven de man achter Sunparks. Zijn ervaring in direct marketing wil hij vertalen naar de bio-scoopgroep. “Het verwonderde me dat iedereen hier sprak in termen van verkochte tickets. Aan wie die werden verkocht, wist niemand. Veertig procent van onze klanten koopt al digitaal. In België hebben we bijna 2 miljoen unieke klanten. Dat is toch de droom van iedere marketeer? Toch doen we daar niets mee.”

Vader Albert Bert, de pionier van Kinepolis, stond destijds in Harelbeke aan de uitgang van zijn cinema om de mensen te bedanken voor hun bezoek en hen een volgende film aan te raden. “Dat was direct marketing avant la lettre. Vandaag doen wij 22 miljoen tickets, maar mijn droom is dat je na je bezoek een mail krijgt waarin je wordt bedankt en waarin wordt gepolst naar wat je ervan vond.”

Paradoxaal genoeg is de tendens dat de klant haast anoniem een bioscoop bezoekt. Hij bestelt zijn ticket online, scant het zelf aan de ingang en wandelt na de film weer buiten. “Ticketjes scheuren is eigenlijk een administratieve last, maar wij moeten terug meer naar face-to-facecontact. We experimenteren daarmee. Ik denk dat we op termijn meer die richting moeten uitgaan.”

Met zijn strategie wil Duquenne de verdere expansie in de steigers zetten. De groep groeide in het verleden vooral dankzij nieuwe complexen, maar blinde vlekken zoals Brussel of Antwerpen, waar je in een klap 2 miljoen bezoekers kon trekken, zijn er niet meer.

Ook het businessmodel kwam onder druk te staan. Er zit nog weinig rek op de prijs van een bioscoopticket, al heeft dat de jongste tien jaar amper de inflatie gevolgd. Tegelijk zijn de prijzen van de grond wel fors opgelopen. Het is voor Duquenne duidelijk dat een aantal concullega’s niet kan volgen. “Zij zitten met te zware verplichtingen voor het vastgoed en ze zijn niet op tijd op de trein van de digitalisering gesprongen.”

Bijgevolg zal de toekomstige expansie zich meer door overnames laten dicteren. Een scenario dat Duquenne volmondig beaamt. Maar de Raad voor de Mededinging gedraagt zich als een spin in dat bio-scopenweb. “Met het pingpongspelletje tussen de Raad voor de Mededinging en het hof van beroep ga ik weinig emotioneel om. We hanteren drie stelregels. Wij investeren waar we welkom zijn, waar we de hoogste return on investment kunnen genereren en waar er voldoende kritische massa in de markt is. We hebben in België meestal kunnen doen wat we wilden, maar sinds 2007 gaat dit door acties van concurrenten gepaard met zware procedures. Dat maakt het een dure zaak, in tijd en in geld. Wij hebben geen zin om aan langdurige procedures te beginnen waardoor er straks misschien in een aantal regio’s geen overnamekandidaten meer zijn.”

De twee andere markten waar Kinepolis thuis is, Frankrijk (7 complexen) en Spanje (3 complexen), hebben hun eigen dynamiek en problemen. Frankrijk is sterk gereguleerd, terwijl Spanje door een van zijn ergste crisissen gaat. Al ziet Duquenne wel mogelijkheden zodra het onweer voorbij is. “Door onze aanwezigheid bemerken we sneller mogelijkheden.” Het Duitse avontuur schreef Kinepolis begin dit jaar dan weer volledig af. “Met onze aanpak moet je geen aandeel van 12,6 procent in een onderneming houden. Wil dat zeggen dat we nooit meer iets in Duitsland zullen doen? Het zal alleszins niet meer met een minderheidsparticipatie zijn.” (T)

Door Sjoukje Smedts en Lieven Desmet/Foto’s Thomas De Boever