KENNEN EN KUNNEN

Twee weken geleden had collega Marc Buelens het in deze rubriek over het paradoxale belang van stilzwijgende kennis. We willen het ongrijpbare (be)grijpen – expliciet maken – en verleggen daarmee alleen de grens tussen expliciet en impliciet. Of we het willen of niet, bij wat we tegenwoordig “kernvaardigheden” noemen gaat het om de combinatie van hoogwaardige expliciete kennis (onder meer belichaamd in nieuwe technologieën) met complexe vaardigheden. Naast kennen staat kunnen. Waarbij in de kenniseconomie het snel zinvol kunnen verwerken van steeds grotere hoeveelheden informatie en ervaringen steeds crucialer wordt: kunnen kennen; kenvaardigheden. Niet nieuw; wel steeds belangrijker. Misschien dezelfde paradox als die van Buelens: hoe technischer de maatschappij wordt, hoe meer het verschil gemaakt wordt met eeuwenoude menselijke vaardigheden.

VAARDIGHEDEN.

Een korte inventarisatie, in zekere mate geordend. Kennen, kunnen, leren, denken, weten, denken te weten. Praten, luisteren, lezen, communiceren, discussiëren. Ter discussie stellen, betwijfelen, bekritiseren, voortbouwen op, verwerken. Vragen, uitzoeken, onderzoeken, verkennen, inventariseren. Informatie (op)zoeken en selecteren. Indicatoren ontwikkelen. Kwantificeren, berekenen. Waarderen. Analyseren, synthetiseren, uitdiepen, doorgronden, checken. Proberen. Reflecteren, onderkennen. Ordenen, sorteren, schematiseren, schetsen, structureren, schrijven. Spelen, variëren, simuleren. Afwegen, beoordelen, selecteren, plannen. Afstand nemen. Patronen herkennen. Expliciteren. Op begrip brengen. Door de bomen het bos (beginnen te) zien. Bevatten, begrijpen, interpreteren. Uitvinden, bedenken. Een kader stellen. Metaforen en concepten ontwikkelen; ideaaltypes en scenario’s uitwerken. Mentale modellen herkennen, reconstrueren, re-construeren. Chaos scheppen. Provoceren. Door elkaar schudden. De goede vragen stellen. Aanvoelen, voelen dat iets (niet) in de haak zit, twijfelen. Piekeren, dubben, zich het hoofd breken. Mediteren. Rusten. Mijmeren, dromen. Slapen, niet kunnen slapen. Stimuleren, motiveren, inspireren, sfeer scheppen, losmaken, mobiliseren, faciliteren, organiseren, coachen, leiden, begeleiden. Brainstormen, losmaken. Associëren, associaties opwekken, verbanden leggen, verbinden, combineren. Spelen, variëren, simuleren. Afwegen, beoordelen, selecteren, plannen. Tijd nemen, bespoedigen, een deadline stellen, forceren. Overwegen, in overweging geven, voorspiegelen, adviseren, overtuigen, afdwingen. Overtuigd worden. Vasthouden aan, afhaken, tegenwerken. Onthouden, vergeten, vergeven. Afleren.

KENPROCESSEN.

Hoe kunnen we dit verder ordenen en organiseren? Voortbouwend op een drievoudig schema – informatie, intellect, interactie – van Tissen, Andriessen en Lekanne Deprez (Value-Based Knowledge Management, 1998, Addison-Wesley Longman, een nogal schreeuwerig boek overigens) kom ik tot vier essentiële kenprocessen. Meestal heb ik een hekel aan op letters gebaseerde mnemotechnische trucs in managementboeken, maar voor één keer dringt het zich zo op dat ik het niet onderdruk: vier I’s: interesse, informatie, interpretatie, interactie. Samen wellicht de vijfde i: intelligentie.

Interesse: nieuwsgierigheid, aanvoelen, meer bepaald als iets gebeurt dat niet spoort met de bestaande interpretatie. Darwin zei dat hij vooral geïnteresseerd was in wat niet in zijn kraam paste. Want dat leidt mogelijk tot nieuwe inzichten. Ook alles wat verband houdt met het stimuleren van De Bono‘s “lateraal denken”: om nieuwe verbanden te leren zien moeten bestaande patronen bewust doorbroken worden. Bijvoorbeeld door onverwachte metaforen, door provocaties: wat is het voordeel van vierkante wielen? Ook de rechterhersenhelft haar werk laten doen: aanvoelen, intuïtie, empathie. Voorts Tom Peters‘ concept van de nieuwsgierige onderneming.

Informatie: dingen uitzoeken, gegevens verzamelen, de goede vragen stellen. Uiteraard de grondstof. Maar de voorbije jaren ben ik voortdurend bezig geweest jonge medewerkers af te proberen brengen van de informatie-illusie: dat je 100% volledige informatie kunt verzamelen en dat je het dan weet. Dat zit werkelijk heel diep. Over dus over naar

Interpretatie: betekenis geven aan gegevens. Kaders waarmee je van gegevens informatie maakt, waarmee je als het goed is aan het materiaal de goede vragen stelt. Die je helpen analyseren, overdenken, ontwikkelen, creëren. Maar ook alle mentale modellen waar we niet aan ontkomen. Ik ben er steeds meer achter gekomen dat wat veel managers hindert mentale modellen zijn die niet meer adequaat zijn, maar waar ze niet vanaf komen.

Interactie: reële uitwisseling en confrontatie van gedachten, ervaringen, lessen, ervaring op alle niveaus tussen mensen: face-to-face, binnen teams, tussen afdelingen, tussen organisaties. Het aantal keren dat ik meegemaakt heb dat het vooral daaraan schortte, is niet te tellen. Kennismanagement betekent in veel gevallen gewoon: zorgen dat de mensen af en toe luisteren naar elkaars ervaringen, de lessen delen, daarover discussiëren.

Bij “kennismanagement” gaat het al snel om niet veel meer dan explicitering in kennissystemen en het onderstenen van interesse, informatie, interpretatie en interactie met behulp van informatie- en communicatietechnologie (ICT). Uiteraard is het leuk en soms ook wenselijk van de nieuwe op ICT gebaseerde tools gebruik te maken: databases, didactische software, simulaties, Inter- en Intranet, e-mail, groupware, elektronische “versnellingskamers”, analytische en creativiteitstools… Maar het gaat inderdaad ook om gewone bijeenkomsten, cursussen, handleidingen, coaching en bovenal het tot stand brengen van een stimulerende leercultuur.

Dr. Dany Jacobs is hoogleraar Innovatie en Externe Organisatie aan de TU Eindhoven en associate dean van TSM Business School, de gemeenschappelijke managementschool van de universiteiten van Eindhoven, Groningen en Twente in Enschede.

Dany Jacobs