De auteur is hoofddocent aan de Universiteit Gent en partner van de Vlerick Leuven Gent Management School.
reacties: marc.buelens@trends.be
D e enige constante is de verandering. Wie kent die slogan niet? Hij wordt alleszins te pas en te onpas gedebiteerd. De kreten dat ‘de verandering aan het veranderen is’ of ‘dat de toekomst niet meer is wat ze geweest is’ heb ik nu al meer dan 25 jaar geleden voor het eerst gehoord.
Maar hoe moeten bedrijven omgaan met zo’n razendsnelle verandering? Kunt u best wat improviseren, of volgt u best nieuwe logica’s? Of doet u beter net zoals vroeger en geeft u alleen de indruk dat u met verandering bezig bent?
Bedrijven willen sneller leren, innoveren en reageren. Besluitvormers reageren echter niet alleen op externe tijdsdruk, maar voegen er zelf nog onnodige interne tijdsdruk aan toe. Ze geraken er hoe langer hoe meer van overtuigd dat ze nog sneller moeten beslissen. Wanneer iemand door uiterst snel te reageren succes boekt, wordt hij ambitieuzer. De lat wordt nog wat hoger en dus nog wat sneller gelegd. De druk om snel te beslissen neemt toe, de kwaliteit van de besluitvorming neemt af en na het grote initiële succes komt dan de grote puinhoop. Succes heeft immers de bijna onafwendbare eigenschap de vraag naar nog meer succes uit te lokken.
Er is echter een wiskundige limiet aan de snelheid waarmee u kunt beslissen en uitvoeren. Op een bepaald moment kan sneller eenvoudigweg niet meer. En terwijl ze in de nanotechnologie voorlopig kunnen blijven zoeken naar middelen om nog sneller te rekenen, is de menselijke limiet veel sneller bereikt. Veel supersnelle systemen uit de hightech zijn in elkaar gestort, wegens een gebrek aan stabiliteit.
Welke lessen kunnen bedrijven daaruit leren? Blijkbaar drie.
Gooi uw wat tragere, min of meer cyclische activiteiten niet weg. Blijf die processen goed verzorgen: jaarlijkse budgetherziening, kwartaalrapporten, evaluatiegesprekken, vaste ‘review meetings’. In het vakjargon duiden we die aan als semistructuren. Velen vinden dat die semi-structuren vooral ritueel zijn, of snel ontaarden in politieke spelletjes. En iedereen kent wel de games die worden gespeeld rond bijvoorbeeld de budgetcyclus, waar de partijen in een voorspelbaar ritueel naar elkaar toegroeien. Iedereen houdt wat slagen achter de hand en niemand vertelt de volledige waarheid.
Zoals vaak bij managementprocessen, blijken deze rituele processen een onverwacht neveneffect te hebben: door hun rituele karakter vertragen ze processen die al te snel dreigen te verlopen. Terwijl de kwartaalrapportering door zowat alle waarnemers wordt verketterd als te snel, te oppervlakkig, te korte termijn, kunt u vaststellen dat dit soort proces een hyperturbulente omgeving vormt die de noodzakelijke stabiliteit en de nodige rust- en bezinningspunten brengt.
Gooi dus toch maar niet al te snel het badwater weg. Er zou nog eens een baby in kunnen liggen. Of minstens een leuk stuk zeep.
De ‘alle neuzen in dezelfde richting’-mentaliteit is uiterst gevaarlijk. Het is immers een uitvoeringsprincipe. Het is een belangrijk principe na de beslissing, het helpt om de uitvoering te versnellen, om te vermijden dat u eindeloos kibbelt over een al genomen beslissing. Vóór de beslissing doet een dergelijke uniformiteit echter de kwaliteit van de beslissing sterk afnemen. Er ontstaat dan een zeer sterke druk om ‘erin te geloven’, ‘loyaal te blijven’, ‘achter de vlag te stappen’. Onder die druk wordt er dan wel zeer snel, maar zeer oppervlakkig beslist.
Er is de voorbije jaren uitvoerig aangetoond dat (vooral gematigde) diversiteit in teams en in bedrijven de kwaliteit van de besluitvorming en de intensiteit van de innovatie sterk doen toenemen. Overleven in supersnelle omgevingen veronderstelt met andere woorden op unieke wijze kunnen omgaan met diversiteit. U moet voldoende diversiteit en openheid tonen vóór de beslissing; u mag echter niet te divers zijn, want anders verliest u aan slagkracht. Op een bepaald moment moeten alle neuzen wel degelijk in dezelfde richting staan.
Besef dat niet snelheid de doorslaggevende factor is, maar tempo. Kijk gewoon naar atleten, hoe lang zij een hoog regelmatig tempo kunnen volhouden, maar dan brutaal bij een tempoversnelling moeten afhaken. Het is geweten dat in politiek en bij humor timing alles is. Blijkbaar ook bij overleven in superturbulente tijden. Het allerbelangrijkste principe (net zoals bij humor) lijkt hier wel het inbouwen van rustpunten te zijn, de pauzes.
Teams die plots onder hoge tijdsdruk worden geplaatst, presteren beter als ze bezinningsmomenten inbouwen, eerder dan de race tegen de klok voort te zetten. Waarschijnlijk vervullen jaarlijkse vakanties rond Kerstmis, Pasen of carnaval collectief dergelijke functie. Het slechtste dat we dan kunnen doen, is onder de grote tijdsdruk nog maar wat verder hollen en de vakantie afschaffen.
Troostende woorden vlak na onze vakanties. Op weg dus naar het volgende oh zo noodzakelijke rustpunt.
Marc Buelens
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier