‘Je moet aanvaarden dat je niet alles onder controle hebt’

Ageas Azië steekt de Belgische tak naar de kroon als belangrijkste winstmotor van de verzekeringsgroep. “En hier liggen nog veel kansen”, meent topman Gary Crist. Een afsplitsing staat evenwel niet op de agenda, verduidelijkt Bart De Smet, de CEO van de groep.

Ageas wordt almaar meer een Aziatische verzekeraar. Het is dus geen toeval dat we twee van de voornaamste architecten van die verschuiving, Bart De Smet en Gary Crist, daar treffen voor een gesprek over de Aziatische activiteiten. De plaats van afspraak, een hotel in het centrum van de Thaise hoofdstad Bangkok, is meer verrassend. Hongkong is al jaren de vaste standplaats van Crist. “We hadden hier een bestuursvergadering”, verduidelijkt de Amerikaan, die al sinds 2002 in Belgische loondienst werkt.

Met de protesten voor meer vrijheid, die Hongkong al weken in de ban houden, heeft het dus niets te maken. Crist verwacht geen impact op de cijfers van Ageas. “Ons regionale hoofdkantoor staat wel in Hongkong, maar voorts zijn we er niet actief”, klinkt het nuchter. Ook dat andere hete hangijzer in de regio, de handelsoorlog tussen de Verenigde Staten en China, lijkt weinig zorgen te baren. “90 procent van onze activiteiten in Azië zijn levensverzekeringen. De vraag is dus alleen wat de impact is op de markten”, zegt Crist. “Dat toont alleen nog maar eens het belang van risicospreiding”, vult Bart De Smet aan. “Diversificatie is het sleutelelement in verzekeren.”

Over de eerste negen maanden van 2019 droeg Azië (443 miljoen euro) meer bij tot de groepswinst dan thuisland België (305 miljoen euro). “We zijn hier actief in negen landen, waaronder China, India, Thailand, Maleisië en Vietnam. Samen is dat een markt van 3 miljard mensen. Onze keuze van 2001 om naar Azië te trekken, is natuurlijk genomen met het idee dat die regio op termijn meer kan bijdragen dan een klein land als België”, aldus De Smet.

Is er zoiets als een Aziatische verzekeringsmarkt of zijn de onderlinge verschillen hier even groot als in Europa?

GARY CRIST. “De verschillen zijn minstens even groot. Elke markt heeft een andere dynamiek en karakteristieken, de regels verschillen, net als de gebruiken en bedrijfsculturen.”

Hoe erg verschillen Europese en Aziatische markten van elkaar?

Bart DE SMET.“De producten zijn verschillend. In Europa is er een veel striktere scheiding tussen een beschermingsproduct en een spaarproduct. In Azië bieden we vaak een combinatie aan. In Azië lopen contracten ook langer, bijvoorbeeld voor de rest van een leven, maar bieden ze minder premiebetalingen, soms maar drie of vijf jaar. Dat is een belangrijk verschil, want dat betekent dat we klanten geregeld terug moet aantrekken.

“Voorts zijn de solvabiliteitsregels anders. Europa kent de Solvency II-regels. In Azië heeft elk land zijn eigen kader. De meeste zijn ook risico-gewogen, alleen wat minder complex. Maar dat is misschien zo slecht nog niet ( grijnst).

“Nog een verschil is dat ze in Azië een stap kunnen overslaan in hun ontwikkeling. In Europa hebben we systemen die in de loop der jaren zijn opgebouwd, en die zijn veel moeilijker te digitaliseren of zeer gebruiksvriendelijk te maken. En er is natuurlijk de veel grotere bevolking. Als je iets lanceert in China, spreek je onmiddellijk honderdduizenden of zelfs miljoenen mensen aan. In België zijn dat er misschien een paar duizend.”

Als de markten zo fundamenteel verschillen, waar ligt dan de synergie?

DE SMET.“De strategie van Ageas is Europese markten met een hoge maturiteit, een lagere groei, een sterke cashgeneratie en een engagement voor een fair dividend te combineren met de groei die we vinden in Azië. De synergie zit vooral in de uitwisseling van ervaring.”

CRIST. “De hoofdactiviteit van ons regionaal team in Hongkong is consulting. Zij moeten synergie creëren. In het begin hielpen wij vooral het model van een bank-verzekeraar te implementeren. Vandaag halen we ideeën uit China, Maleisië of Thailand. We leren van hen veel over digitalisering. Het is tweerichtingsverkeer.”

In Azië opereert Ageas als minderheidsaandeelhouder in joint ventures. Hoe moeilijk is het dan die ideeën in te voeren?

CRIST. “Dat zou misschien makkelijker gaan mochten we elk bedrijf 100 procent in handen hebben, maar ik ben ervan overtuigd dat ons systeem van joint ventures met lokale partners beter werkt. Mijn eerste twee werkgevers waren Amerikaanse verzekeraars. Die waren heel strak georganiseerd, alles gebeurde op een bepaalde manier. Zo worden ideeën nooit getest. Wij brengen een idee dat elders gewerkt heeft, naar bijvoorbeeld Thailand, waar het wordt aangepast aan de lokale realiteit. Elke keer als we een nieuwe joint venture aangaan, gebeurt dat.”

Wat zijn nog de voordelen van die joint ventures, naast natuurlijk de kennis van de lokale markt die een partner meebrengt?

CRIST. “Een lokaal merk. In Azië gebruiken we het merk Ageas nauwelijks. In Thailand is dat Muang Thai, dat al vijftig tot zestig jaar bestaat en de koninklijke zegel van goedkeuring draagt. Dat is ongelooflijk waardevol, zeker in onze business van individuele levensverzekeringen.

“Een andere zaak is dat we nog maar negentien jaar actief zijn in deze regio. We waren eigenlijk zeer laat. AXA, Prudential, Allianz, AIA,… hadden hier al diepe distributiekanalen, terwijl wij nog van nul moesten beginnen.”

DE SMET. “In Vietnam bijvoorbeeld zijn we twee jaar geleden in zee gegaan met Military Bank. Aangezien we onmiddellijk het distributiekanaal en het klantenbestand van de bank konden gebruiken, konden we uit het niets de zesde in de markt worden. In ruil moet je wel aanvaarden dat je niet alles onder controle hebt. Vele anderen kunnen dat niet. Dat betekent ook dat er minder kandidaten zijn voor dit soort joint ventures.”

Hoe moeilijk is het niet alles onder controle te hebben?

CRIST. “Voor een Amerikaans bedrijf zou dit model niet werken. Ook Britten, Fransen en Duitsers zouden ermee worstelen. Ik denk dat Belgen anders zijn. Als ik potentiële partners ontmoet, zeg ik dat België zelf een joint venture is.”

DE SMET. “Als je volle eigenaar bent, doe je wat je wilt. Ben je mede-eigenaar, dan moet je rekening houden met je partner. Maar, voor alle duidelijkheid, als je hier zelfstandig de markt wil betreden en eigen distributiekanalen wil uitbouwen, vergt het veel meer tijd om winstgevend te zijn, dan volgens de formule die wij hebben gekozen.”

Zijn er criteria of principes waar u niet op toegeeft? Wat maakt of kraakt een deal?

CRIST. “Een nieuw partnerschap sluiten duurt lang. Je doet niet alleen onderzoek naar de markt en de partner, je moet het partnerschap zelf proberen te begrijpen. We moeten geloven dat onze belangen ook op lange termijn gelijklopen.”

DE SMET. “Over onze recentste twee partnerschappen, in de Filipijnen en Vietnam, hebben we telkens anderhalf tot twee jaar onderhandeld. We willen zekerheid dat het voor lange termijn is. Wij maken geen deals voor twee of vijf jaar. En we willen zeker zijn van de kwaliteit van de partner. Daarom blijkt het zo moeilijk een partner te vinden in Indonesië.”

Indonesië staat al lang op uw verlanglijstje.

CRIST. “Ik heb er dertien jaar gewoond. Het is een goede markt. Maar er is veel interesse, dus de toegangsprijs is vrij hoog. En je moet er wat voorzichtig zijn. We blijven zoeken, maar we zijn gedisciplineerd.”

U zei daarnet dat het zaak is de belangen van de partners op een lijn te houden. Hoe doe je dat achttien jaar lang, zoals in China?

CRIST. “We zijn geen financiële investeerders, we zijn strategische partners. In elk van de joint ventures hebben we een team ter plaatse. We zitten in het hogere management en maken ook deel uit van het bestuur. We hebben dus mensen met invloed. Een ander belangrijk element is dat we veel autonomie laten aan het management. Dat voorkomt veel spanningen. Wij zeggen niet de hele tijd: dit is niet hoe wij het in België doen. Dat helpt.”

DE SMET. “Bij een deal zijn er altijd zaken waar wij vetorecht over hebben. Al proberen we te voorkomen dat we dat recht gebruiken. Je kan dat wel een keer inroepen, maar als je dat recht een tweede keer gebruikt, laat dat onvermijdelijk sporen na in de relatie.”

Wat heeft prioriteit, uitbreiding in de markten waar u al aanwezig bent of expansie naar nieuwe markten?

CRIST. “We willen altijd de markten verdiepen waar we al zitten. Dat is de eerste keuze.”

DE SMET. “Voor ons heeft het weinig zin naar landen te trekken met een hoog gemiddeld inkomen en een hoge verzekeringsgraad, zoals Japan, Zuid-Korea, Hongkong, Taiwan en Singapore. Dat is duur en we kunnen ze er niet zoveel leren. Van landen met een laag gemiddeld inkomen en een lage verzekeringsgraad kan je verwachten dat ze welvarender zullen worden en dat de verzekeringsgraad zal toenemen. Dat zijn natuurlijk ook de landen waar minder verzekeringsexpertise is. Wel, dat zijn al de landen in Zuidoost-Azië en behalve in Indonesië zijn we overal al aanwezig.”

Kijkt u voor groei in die markten ook uit naar overnames?

CRIST. “In Thailand hebben we twee niet-levensverzekeraars gefuseerd en in Maleisië hebben we een overname gedaan. Dat zijn de enige keren dat we hebben geconsolideerd. Overnames zijn moeilijk. Maar we hebben goede platvormen en distributiekanalen, dus we hebben vertrouwen dat we organisch zullen blijven groeien.”

In waarderingsmodellen krijgt de Aziatische tak nu een hoger prijskaartje opgeplakt dan Belgische. Zou het niet zinvol zijn Ageas Azië apart naar de beurs te brengen?

DE SMET.“Waarom zouden we dat doen? De combinatie van een duurzaam dividend en groei is wat ons uniek maakt. Zeg nooit nooit, maar het staat in elk geval nu niet op onze agenda.”