‘Je kan geen blik kant-en-klare werknemers opentrekken’

Bedrijven kunnen in 2014 maar beter talentmanagement op de agenda zetten. “Zodra de economie weer aantrekt, dreigt de krapte op de arbeidsmarkt veel bedrijven als een mokerslag te treffen.”

“We hebben geen kookboek geschreven. We leggen alle ingrediënten op tafel, maar die moet je zelf bereiden tot een maaltijd die bij elke gelegenheid past”, zegt Lut Crijns over het boek Mensen maken het verschil. Daarin doet de hr-directeur van de dienstengroep Acerta samen met Luc Sels, decaan van de faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen van de KU Leuven, een verwoede poging om talentmanagement weer op de agenda te krijgen. Meer rendement halen uit talent, dat is waar het voor bedrijven de komende jaren op aankomt.

Het is een boodschap die in veel bedrijven door de opeenvolgende crisisjaren naar de achtergrond verdwenen is. Kostenefficiëntie en -besparingen stonden centraal. “Dat is natuurlijk ontzettend belangrijk, maar bedrijven kunnen niet blijven uit dat vaatje tappen”, zegt Crijns. Ze zet haar pleidooi kracht bij met enkele cijfers. Het aantal knelpuntvacatures is in acht jaar nagenoeg verdubbeld, ondanks een efficiëntere arbeidsbemiddeling. Of neem het aantal openstaande vacatures. In crisisperiodes, bij hogere werkloosheidscijfers, verwachten we er minder. Aanvankelijk was dat ook zo, maar ze begonnen in volle crisistijd alweer op te lopen tot een ongekend hoog niveau. “Je kan niet anders dan concluderen dat er sprake is van structurele krapte op de arbeidsmarkt. Bedrijven kunnen er maar beter op voorbereid zijn dat er een war for talent losbarst op het moment dat de economie weer aantrekt”, zegt Crijns.

Er zitten nochtans veel mensen zonder een job. Waarom blijven dan toch zo veel vacatures openstaan?

LUT CRIJNS. “Dat is een kwestie van talentmatching op de arbeidsmarkt. Met de competenties van de huidige werklozen kan je niet alle jobs invullen waaraan we in de toekomst nood hebben. Als Ford Genk 3000 werknemers ontslaat, moet je die mensen heroriënteren naar jobs die andere competenties en ervaringen vergen. Terwijl de tewerkstelling in de industriële sector daalt, zijn er wel meer mensen nodig in de diensten- en de zorgsector. Die omslag maak je niet in een handomdraai. Het zegt veel over onze arbeidsmarkt als de VDAB in Griekenland op zoek gaat naar IT’ers. Het stelt bedrijven voor een nieuwe realiteit en vooral voor hun eigen verantwoordelijkheid in inzetbaarheid en rekruteringseisen: je kan niet langer een blik van kant-en-klare werknemers opentrekken die vanaf de eerste dag inzetbaar zijn.”

Hoe moeten bedrijven zich aanpassen aan die nieuwe realiteit?

CRIJNS. “Natuurlijk zijn er heel wat externe factoren zoals onderwijs, arbeidsmarkt, demografie en loonlasten die het bedrijven echt wel moeilijk maken om met die krapte en knelpunten om te gaan. Dat pleit ons niet vrij om binnen de bedrijfsmuren op een verstandiger manier om te gaan met talent. Door onze hoge verwachtingen en eisen naar onmiddellijk rendement dreigen we onze eigen schaarste te creëren. We kunnen een klaagzang houden over de nieuwe generatie medewerkers — wat toch van alle tijden is — of we kunnen ons schikken naar de wijzigende behoeften en verwachtingen. Dan gaat het zeker niet alleen over een goed evenwicht tussen werk en privéleven. Mensen moeten zich meer dan ooit kunnen terugvinden in hun job. Autonomie, betrokkenheid en regelmogelijkheden zijn essentieel voor een duurzame motivatie. Werknemers willen zelf beslissen wanneer ze hun taken uitvoeren en hebben nood aan groeimogelijkheden en interessante uitdagingen. Op die uitdaging een antwoord formuleren is de essentie van talentmanagement.”

Niet alleen jongere werknemers hebben andere verwachtingen, dat geldt ook voor vijftigplussers. Hoe hou je hen gemotiveerd?

CRIJNS. “We gaan er nog te vaak van uit dat we jobs moeten aanpassen aan de verminderde mogelijkheden van oudere werknemers. Net daardoor verliezen ze hun motivatie en verdwijnt elke stimulans om zich nog bij te scholen. Een echte talentmanager gaat op zoek naar wat iemand kan — ongeacht de leeftijd — en in welke context. Sommige oudere werknemers willen liever deeltijds werken, terwijl anderen in een nieuw project graag aan de kar willen trekken. Voor beiden moet er een oplossing zijn. Dat betekent niet dat elke werknemer aan cherrypicking kan doen, maar ik pleit wel voor een cafetariabenadering, waarbij er binnen een bepaald kader ruimte is voor flexibiliteit en individuele afspraken.”

Moet iedereen dan de kans krijgen zijn eigen job in te vullen?

CRIJNS. “Dat is alvast het principe achter jobcrafting. Daarbij geef je mensen de ruimte om hun job aan te passen aan wat voor hen werkt, wat een grote positieve impact heeft op de motivatie. Sommigen voelen zich op hun best wanneer ze contact hebben met klanten, terwijl anderen liever in de achtergrond functioneren als expert. Tot een bepaald niveau zou je iedereen de vrijheid moeten geven dat zelf in te vullen en te focussen op het behalen van de resultaten. Net daarom is het ook zo belangrijk mensen in teams te laten samenwerken. Zo kan je complementaire talenten beter inzetten en kan je mensen ook echt uitspelen op hun sterktes. Dat gaat natuurlijk niet als een bedrijf krampachtig vasthoudt aan een heel strikt takenpakket voor elke functie. Nochtans is het uiteindelijke teamresultaat vaak veel beter dan wanneer je elke medewerker afzonderlijk een vastomlijnd takenpakket oplegt.”

Hoe vermijd je als bedrijfsleider dat de verkeerde mensen een team leiden?

CRIJNS. “Door een visie te hebben op leiderschap en die zo expliciet mogelijk uit te dragen. Benadruk dat je geen voorstander bent van een autocratische en alwetende aanpak, maar de voorkeur geeft aan een coachende stijl. Managers hebben in dat opzicht een voorbeeldfunctie. Maak het vervolgens ook niet nodeloos ingewikkeld. Een kleine opstartende kmo raad ik af met functionerings- en evaluatiegesprekken te beginnen. Dat is helemaal niet nodig. Naarmate een bedrijf groter wordt, is zo’n systeem wel belangrijk om iedereen op dezelfde golflengte te krijgen.”

Een leidinggevende moet op zoek naar het potentieel van elke medewerker. Verliezen we dan niet te snel het potentieel van de echt grote talenten uit het oog, want met deze aanpak is elke medewerker een talent?

CRIJNS. “Er zijn grote risico’s aan verbonden wanneer het talentmanagement van een onderneming enkel oog heeft voor de high potentials, het beperkte groepje medewerkers met een grote gave. Er is een grote kans dat die mensen ontsporen als ze te lang met de titel van kroonprins moeten rondlopen. Vaak raken ze helemaal opgebrand omdat ze niet kunnen omgaan met de toenemende druk om almaar opnieuw excellente prestaties neer te zetten. Het is dus beter talent inclusief te benaderen en voor elke medewerker op zoek te gaan naar de juiste benadering van zijn talent. Uiteindelijk komen zo de mensen met een echte gave ook wel bovendrijven. Dan moet je daarvoor als bedrijf wel een duidelijke strategie uittekenen. Het heeft geen enkele zin mensen met veel potentieel tot in het oneindige op dezelfde stoel te laten zitten. Ze moeten de kans krijgen te evolueren, door bijvoorbeeld eens op een ander project of in een ander deel van het bedrijf te werken en daar vooral veel te leren uit de fouten die ze maken. Zo krijgen werknemers de kans andere competenties te ontwikkelen.”

SVEN VONCK, FOTOGRAFIE IVAN PUT