Is de NMBS klaar voor de concurrentie?

Niet transparant, oubollig, geen corporate governance… De NMBS is volgens critici absoluut niet klaar voor de concurrentieslag om het vrachtvervoer. Maar een tweede Sabena zit er niet in, vindt Etienne Schouppe. De spoorwegmaatschappij kiest voor de vlucht vooruit. En niet voor Zwitsers, maar voor Oostenrijkers.

– Leysen: “Wat is de structurele context van uw strategie? U biedt deur-tot-deur-transport, maar dat doen de internationale reders ook.”

– Schouppe: “Op het vlak van logistiek binnen Europa zijn het alleen maar dochters van semi-publieke ondernemingen die een rol van betekenis spelen. Schenker: een joint venture van Stinnes en Deutsche Bahn; Geodis: dochter van de Franse spoorwegen, Deutsche Post, ABX. Het enige privé-bedrijf in de strikte zin van het woord is Dachser, dat in omvang misschien een vierde is van Deutsche Post.”

– Leysen: “Maar kunt u de positie inkopen tegen een redelijke prijs?”

– Schouppe: “Bij de laatste overname, in Frankrijk, betaalden we 16% van de omzet. Kunt u mij goedkopere overnames noemen?”

– Leysen: “De NMBS is de geschikte partner voor mijn vervoer in een vrijgemaakte spoormarkt, zegt u. U hebt geen transparante financiële rekeningen, geen corporate governance, geen structuren van modern management, en u investeert 496 miljoen euro ( nvdr – 20 miljard frank) in een bedrijf dat elk jaar verlies maakt.”

– Schouppe: “Niet transparant? De voorbije tweeënhalf jaar vonden er tien audits plaats, onder meer één van het Rekenhof. Alle rekeningen werden ingekeken door de Europese Commissie en drie bedrijfsrevisoraten. Het probleem is dat de meesten die dergelijke beschuldigingen uiten geen balans of resultatenrekening kunnen lezen. Corporate governance? Welke corporate governance? Ik moet een wet volgen die bepaalt dat een directeur moet kunnen doorgroeien naar de raad van bestuur, én dat er geen band mag zijn tussen directie en bestuurders. Wat moet ik doen? En is 496 miljoen euro voor een bedrijf met een omzet van 3 miljard euro dan zo veel? We hebben een ziek eendje in Duitsland. Dat heeft ons 1 mark gekost. De verkopers hebben 250 miljoen mark verliezen overgenomen, en elk jaar verbeteren de resultaten met 50 miljoen mark. Dat is een beredeneerde gok. Wie zoiets niet durft, moet geen bedrijf leiden.”

– Leysen: “De staat geeft u 16,85 miljard euro ( nvdr – 680 miljard frank) om de komende twaalf jaar te investeren. Wie contoleert waar dat geld naartoe gaat?”

– Schouppe: “Dit is een dooddoener. Dat budget is van de gemeenschap. Maar de NMBS draagt elk jaar, in constante franken van 1990, 5 miljard frank bij uit haar cashflow van 15 tot 17 miljard. Ik zeg u: ik zou veel liever een operationele maatschappij zijn die alleen een users’ fee betaalt aan de staat.”

Achttien kilometer per uur

Etienne Schouppe. Kind van de oorlogswinters, al vijftien jaar topman van de Belgische spoorwegmaatschappij. Man met een visie, en bereid die te verdedigen. “Wanneer je om de drie, vier jaar je strategie wijzigt in functie van de politiek, dan sta je na tien jaar nog nergens.” Geregeld wordt om het ontslag gevraagd van de Liedekerkenaar. Maar hij wil verder, om “zijn” NMBS te leiden in de concurrentieslag die Europa op 15 maart 2003 officieel ontketent.

“Europa had beter gekozen voor gemeenschappelijke technische structuren: de veiligheidsvoorzieningen, de signalisatie. Niet de concurrentie op zich mag de doelstelling zijn, wel goede treindiensten.” Maar voor Europa is het lichtend voorbeeld niet de NMBS-topman of België, maar Zweden. Sinds de opsplitsing daar tussen infrastructuurbeheer en exploitatie zijn de trafiekcijfers flink de hoogte in gegaan, vorig jaar opnieuw met 5,9%. In België bleef de groei beperkt tot 2,1%.

Dat is op zich al een opsteker. Vijftien jaar geleden was het spoor voor veel critici een transportmiddel uit het verleden. In 1970 werd 33% van het totale aantal tonkilometers (aantal vervoerde tonnen, vermenigvuldigd met de afstand) binnen de vijftien landen van de Europese Unie nog via het spoor vervoerd. In 1998 was het marktaandeel van de ijzeren weg teruggevallen tot 14%. Ter vergelijking: in de Verenigde Staten haalt het spoor een marktaandeel van 40%. Zelfs in absolute getallen was er de jongste dertig jaar op het oude continent een daling van de volumes met 15%, van 283 miljard naar 241 miljard tonkilometer.

Is de daling onlogisch? Niet echt. De gemiddelde commerciële snelheid in Europa _ in een tijdperk van Thalys en Eurostar _ bedraagt momenteel… 18 kilometer per uur. Met andere woorden: met de fiets bent u sneller.

In het Witboek dat Europees commissaris voor Transport Loyola de Palacio dit voorjaar publiceerde, wordt verwezen naar de trafieken van auto-onderdelen tussen Zuid-Duitsland en het Iberisch schiereiland. De bedrijven schakelden daar massaal over op wegtransport, omdat het spoor onbetrouwbaar bleek en niet kon worden ingeschakeld in het just-in-time-concept.

België hinkt achterop

Dus moet het geweer van schouder worden veranderd. Concurrentie is de norm, overheidsfinanciering mag alleen nog voor infrastructuur en nationaal reizigersvervoer. Maar niet alle landen evolueren even snel. In Duitsland bijvoorbeeld hebben momenteel tweehonderd ondernemingen het recht om spoorvervoer te organiseren. In Italië, dat pas sinds juli is geliberaliseerd, zijn er dat achttien. In België hebben er welgeteld drie een veiligheidsattest: de NMBS, ICF ( Intercontainer-Interfrigo, een slabakkende joint venture van de Europese spoormaatschappijen voor vrachtvervoer) en het Antwerpse bedrijf DEL Cargo.

“Ik geloof niet dat de komende tien jaar privé-ondernemingen erg grote marktaandelen zullen opeisen,” merkt de Britse transporteconoom Chris Nash ( Institute for Transport Studies, Universiteit van Leeds) op. “Zij zullen vooral druk zetten op de grote operatoren. Het spoor is een erg gespecialiseerde business en het is erg moeilijk om een volledig dienstenpakket aan te bieden.”

Ondanks de desastreus afgelopen pogingen om het Britse spoor te privatiseren, gelooft Nash in het concurrentiemodel op zich. “Het grootste probleem in het Verenigd Koninkrijk was de relatie tussen de geprivatiseerde monopolistische infrastructuurbeheerder Railtrack en zijn subcontractoren, niet de concurrentie tussen de operatoren.”

Maar een erg grote rol lijkt niet weggelegd voor de privé-spelers. Daarin zijn de meeste ook niet geïnteresseerd, merkt woordvoerder Jan Van Doorslaer van BASF Antwerpen op. “Wij zijn geen transportbedrijf, maar een chemie-onderneming.” Het Duitse chemieconcern regelt al sinds 1997 het spoorvervoer tussen sommige van zijn vestigingen. Begin dit jaar bracht BASF zijn knowhow onder in Rail4Chem, een joint venture met VTG Lehnkering (een leasingmaatschappij voor tankwagons), en de Zwitserse en Duitse chemicaliëntransporteurs Bertschi en Hoyer. Rail4Chem, nu al een van de grotere spelers, wil de komende twee jaar 20% tot 30% groeien. Zelfs met die stevige groei verwacht algemeen directeur Matthias Raith van Rail4Chem binnen vijf jaar een marktaandeel te hebben van 2,3%.

BASF wilde ook treinen inleggen tussen Ludwigshafen en Antwerpen. Maar die komen er niet in eigen beheer. Afgelopen voorjaar werd met NMBS-dochter B-Cargo een nieuwe overeenkomst gesloten, waarin betere prijzen, kortere reistijden en een betere dienstverlening werden afgesproken. Van Doorslaer: “De liberalisering is hier nog niet zo vergevorderd als in Duitsland. De nodige documenten krijgen had lang kunnen aanslepen.”

Ikea Rail, dat op 1 november bekendmaakte naar België te willen sporen, heeft wél een licentie. Maar de Zweedse meubelgroep heeft nog niet het nodige veiligheidsattest aangevraagd bij de Technische Steundienst voor De Spoorwegen (TSDS). Ook Railog, de Duitse onderneming die voor 7,5 miljoen euro (300 miljoen frank) het vervoer in onderaanneming zou verzorgen, is nog niet gesignaleerd in Brussel. Misschien niet helemaal onverwacht, want TSDS is officieel wel een onderdeel van het ministerie van Communicatie en Infrastructuur, maar wordt in hoofdzaak bevolkt door ex-NMBS-werknemers. Dat is een veel groter probleem, onderkent Nash: “Ik ben niet overtuigd van de noodzaak om infrastructuur en exploitatie te splitsen, zolang je maar een volledig onafhankelijke regulator hebt. Zweden is een voorbeeld van een land waar die scheiding wél werkt?”

Dat er maar drie bedrijven een veiligheidslicentie hebben, wil niets zeggen, reageert NMBS-topman Schouppe. “In België liggen de normen zeer hoog, omdat op bijna alle lijnen ook passagiers worden vervoerd. Wij moeten aan dezelfde normen voldoen als iedereen.”

500 miljard frank schulden

Toch zit goederenpoot B-Cargo in een weinig benijdenswaardige positie. Ikea kondigde alvast aan op de diensten van een privé-bedrijf een beroep te willen doen. Indien B-Cargo de lucratiefste lijnen niet wil kwijtspelen aan cherry-pickers, moet het _ net zoals BASF _ in zijn marges snijden.

En dan, merken waarnemers op, heeft de NMBS nog een extra handicap. Terwijl de Duitse overheid de schulden van Deutsche Bahn heeft overgenomen en de Fransen ze hebben ondergebracht bij netwerkbeheerder Réseau Ferré de France, hangt er een zwaard van Damocles boven de NMBS. Bij ongewijzigd beleid stevent de Belgische spooroperator af op een schuldenberg van 12,39 miljard euro (500 miljard frank) in 2004. Een concurrentieel nadeel van jewelste, maar Schouppe relativeert. De meeste van die schulden hebben volgens de NMBS-topman immers betrekking op de infrastructuur of het rollend materieel voor de openbare dienstverlening. De Europese Commissie heeft een richtlijn uitgevaardigd waardoor de lidstaten die schulden mogen overnemen. Schouppe: “Het zal hoe dan ook deel uitmaken van onze discussie met de volgende regering.”

De enige schulden die mee worden genomen, zijn die in rollend materieel voor het goederenvervoer. Dat zou de NMBS moeten toelaten om de kostenstructuur voldoende laag te houden. Maar die oplossing komt er wellicht pas in 2004 of 2005. Intussen blijft de NMBS de financiële last van de schuldenberg dragen. Is het tegen dan te laat voor B-Cargo? Volgens Europees parlementslid Dirk Sterckx (VLD) is de NMBS nu pas stappen aan het zetten om de richtlijnen van 1991 (boekhoudkundige scheiding van infrastructuur en exploitatie) naar de praktijk te vertalen. Sterckx: “De NMBS heeft één zaak met Sabena gemeen: het geloof in de eigen onaantastbaarheid. Als we hard genoeg ons been stijfhouden, kan er ons niets gebeuren. Met als extra moeilijkheid de communautaire discussie en de volledig achterhaalde PS-opvatting over de openbare dienst. Wel, Europa zal daar geen rekening mee houden, hoe kwalitatief hoogstaand het personeel ook is. De liberalisering zal plaatsvinden zonder oplossing voor de schulden.”

Macht van de vakbonden

Zocht u nog naar een parallel met Sabena? De macht van de vakbonden. Die kosten veel geld. De liberale vakbond becijferde dat de christelijke en socialistische syndicaten ACOD en VCCV jaarlijks zowat 7 miljoen euro (270 miljoen frank) verdelen. De twee grote bonden zouden zowat 75 permanente vertegenwoordigers hebben bij de NMBS, goed voor een loonplaatje van 4 miljoen euro (155 miljoen frank). Maar Schouppe ontkent dat hij, zoals gewezen Sabena-baas Paul Reutlinger, al te gul zou staan tegenover de vakbonden. “Ik geloof in het belang van een voorzichtige dialoog. De bonden van de NMBS hebben er steeds op gelet dat ze nooit de tak afzaagden waarop ze zaten.”

Daarbij verwijst de Liedekerkenaar naar de tewerkstelling. Die is bij de NMBS drastisch afgenomen: van 65.700 personeelsleden in 1980 naar 41.400 eind 2000. In 1970 werkten er in de huidige vijftien EU-lidstaten 1.824.600 personeelsleden bij de spoorwegen, in 1999 nog 693.900. “Elke afbouw moet je verdienen,” parafraseert Schouppe de oude GB-slogan.

Niemand kan zeggen dat Etienne Schouppe zelf niet beseft wat er op de NMBS afkomt. En hij is niet bereid om de goederenpoot van de Belgische spoorwegen _ de vijfde grootste van continentaal Europa, na Frankrijk, Duitsland, Italië en Oostenrijk _ zomaar te laten vallen.

De vlucht vooruit

De NMBS moet volgens zijn strategie een Europese logistieke onderneming worden, met als basis de trafieken in de Vlaamse havens én Duinkerke, waar Interferryboats (IFB) een sterke positie uitbouwde. Elke vracht, van 2 kilo tot 200.000 ton, moet van deur tot deur kunnen worden vervoerd. “Wij hebben ook een bod gedaan op de cargodivisie van de Nederlandse Spoorwegen,” liet Schouppe zich tijdens het Trends Inside-lunchgesprek ontvallen. “Wij boden meer cash, waren bereid ze één derde van de aandelen te geven ( nvdr – nu houdt NS 6% aan in Railion, de fusievennootschap van NS Cargo met Deutsche Bahn Cargo). Samen hadden wij de Noordzeedelta kunnen beheren.”

Dat plan ging echter niet door. Mee daarom koos Schouppe in 1998 voor de vlucht vooruit: door voor 1 symbolische frank de Duitse logistieke gigant Thyssen-Haniel op te kopen. ABX Logistics werd gelanceerd als wereldwijde speler _ met 17.000 werknemers actief in 36 landen. Maar de zware verliezen in drie landen _ Frankrijk, Nederland en vooral Duitsland _ zijn voorlopig niet van die aard om de kritiek te doen verstommen. Onlangs nog kondigde Schouppe aan dat in 2001 naar schatting 35 miljoen euro (1,4 miljard frank) verlies zal worden gemaakt op een omzet van 3,2 miljard euro (130 miljard frank).

Onder meer de Antwerpse expeditiewereld roerde zich, omdat “Schouppe ons met overheidssteun gaat beconcurreren.” Een tiental audits en doorlichtingen later is er nog altijd geen bewijs dat ABX ooit gebruik heeft gemaakt van het subsidiegeld voor het personenvervoer of de infrastructuur, al blijft de twijfel onderhuids schemeren. Zeker omdat de grootste ABX-dochter, het Duitse Bahntrans, na drie jaar nog steeds niet _ zoals gehoopt _ uit de rode cijfers is. Het break-evenpunt is, net als dat van de totale groep, verschoven naar 2003. Toch blijft de totale investering in Bahntrans beperkt tot enkele honderden miljoenen frank, stelt Schouppe, omdat de verkopers tot en met 2000 de verliezen bijpasten. In het hele ABX-avontuur werd 552,8 miljoen euro (22,3 miljard frank) geïnvesteerd. “ABX staat voor 4% van de activa, maar voor 66% van de groepsomzet,” verdedigt Schouppe zich.

Samenwerking met Oostenrijk

Na de overname is nog amper 27% van het omzetcijfer aan de openbare dienstverlening in België gelinkt: 13% via het binnenlands reizigersvervoer, 14% via infrastructuur. Waardoor de NMBS nu ook de facto in de eerste plaats een logistiek bedrijf is geworden. Schouppe: “Het is simpel. Kijk naar de luchtvaart: alle kleine maatschappijen hebben het moeilijk. Ze worden nichespelers of verdwijnen.”

En in verdwijnen heeft de Liedekerkenaar geen zin. Niet als gedelegeerd bestuurder van de NMBS, maar evenmin als goederenvervoerder. Maar met ruim 60 miljoen ton goederen blijft B-Cargo een klein broertje, geprangd tussen het Duits-Nederlands-Deense blok (DB Cargo heeft NS Cargo en DSB Cargo overgenomen) en de Franse moloch SNCF. Gelukkig voor de NMBS staan de gesprekken over samenwerking tussen de Duitse en Franse vervoersdochters op een laag pitje.

Daarom mikt Schouppe op een alliantie met de Oostenrijkse spoorwegen, die mogelijk in de loop van volgend jaar wordt bezegeld. De NMBS als poort naar de zee, de Oostenrijkse ÖBB als sleutel naar Oost-Europa. En lukt het niet met de Oostenrijkers, dan desnoods met de Zwitsers. Al zou dat, na de Swissair-ervaring, politiek gevoelig kunnen liggen.

Tegelijk moeten de goederendivisies inspelen op de veranderende transportmarkt, door deur-tot-deur-concepten aan te bieden. Schouppe: “Het draait niet om containers die je van Antwerpen naar een stad in Zuid-Duitsland brengt. Het gaat erom een internationale partner te kunnen zijn van bedrijven.”

Synergie of verkopen

Maar synergieën creëren tussen de activiteiten van B-Cargo, de internationale spoordochter en terminaluitbater IFB en pakjesvervoerder ABX is een werk van lange adem. Bernd Malmström, voorzitter van Deutsche Bahn Cargo, twijfelde openlijk aan de zin ervan: “Synergieën tussen ABX en B-Cargo? Daar geloof ik niet in.”

In 2000 werd al een kleine 10% van het volume van B-Cargo in nauwe samenwerking met IFB gecommercialiseerd. Maar bronnen binnen de NMBS wijzen erop dat het niet bepaald botert tussen IFB-topman Marc Dubois en gedelegeerd bestuurder Jean-Louis Dermaux van ABX Logistics. Schouppe: “Of ze nu willen of niet, de neuzen zullen in dezelfde richting móéten staan. Een maatschappij die haar klanten geen moderne logistiek garandeert, is gedoemd te verdwijnen. Laat B-Cargo alleen zonder die synergiemogelijkheden, en je kan het bedrijf net zo goed verkopen.”

Luc Huysmans

Het interview dat Trends had met NMBS-topman Etienne Schouppe, statistieken over het spoorvervoer in Europa én de tekst van het Europees Witboek.

“Als de NMBS één ding gemeen heeft met Sabena, dan is het het geloof in de eigen onaantastbaarheid.”

[Dirk Sterckx, VLD]

“Kijk naar de luchtvaart. Alle kleintjes hebben het moeilijk: ze worden nichespelers of verdwijnen.”

[Etienne Schouppe, NMBS]

DEZE TWEE MOETEN OP ééN BLADZIJDE

“B-Cargo zonder synergiemogelijkheden met IFB en ABX? Dan kan je het net zo goed verkopen.”

[Etienne Schouppe, NMBS]

“Synergieën tussen ABX en B-Cargo? Daar geloof ik niet in.”

[Bernd Malmström, DB Cargo]

“Bij de laatste overname, in Frankrijk, betaalden we 16% van de omzet. Kunt u mij goedkopere overnames noemen?

[Etienne Schouppe, NMBS]